事實上早年Fitbit在市場行銷上仰賴的正是現在大家都熟悉的工具：社群、口耳相傳、病毒式行銷等。在這些軟性、相對低廉或甚至免費的行銷工具下，Fitbit得以在2009年聖誕節第一款產品上市前，就已經取得兩萬五千筆訂單。隨著產品上市後，Fitbit花更多的精神在經營使用者經驗，特別是在手機APP上使用者與朋友互動、競爭的體驗微調上。共同創辦人和CEO James Park在去年初接受富比世雜誌訪問時曾表示關鍵在於良好運作的軟體：「我們有三分之二的工程師是軟體工程師，不是硬體工程師。不單純注重於硬體使得我們能迅速取得市佔率。Garmin和其他對手都從硬體出發，結果在軟體上有所欠缺。」
當後端軟體的使用者經驗達到完善，使用者黏著度也就開始上升，Fitbit的App衝上了蘋果商店體能訓練類的第一名，進而產生了網路效應——當一個新的消費者希望能購買運動手環來監測自己每天的走路步數、以達到減肥健身的效果時，他看到自己的親朋好友們已經五五六六地在Fitbit平台上互相競爭誰走日走兩萬步時，他在評估品牌的角度就不再是價格效能比或甚至是外觀，而是能否加入那「競走」的私人團體，和其他親朋好友互動。
有機地抵到達臨界質量並產生正向的營運現金流後，Fitbit才開始大量進入傳統市場行銷渠道，包含去年二月和精品皮飾品牌Tory Burch合作推出Fitbit Flex。2014年銷售和市場行銷支出也因而從前一年的兩千六百萬美元，大幅上升到一億一千多萬美元，但也有效的將產品推入更廣泛的市場，從而達成了七億五千萬美金的營收。
當然任何把一個成功歸功於某種原因都會有很大的哲學風險，但我想在市場冷靜地逐步抬高一間不是很有故事性的硬體公司的市值時，任何還在奮鬥中的硬體新創都應該仔細研究Fitbit的策略，反觀自己的公司資源和市場競爭狀況，然後蹲廁所時順便想清楚：自己到底想當被Google高價收購以及媒體爭相報導的明星創辦人？還是想悄悄地用現代行銷策略攻城掠地、創造更高的消費者感受價值以及市值？
我自己可以確定的是：作為一個風險資本家如果一定要二選一的話，我隨時都會眼也不眨地選擇後者。
＊作者台灣大學電機畢業，在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年，包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位，轉進風險投資領域，現為Hardware Club合夥人。（更多請看作者的英文部落格）
