所以使命不僅僅只是對一個人的激勵。這是我們在矽谷學到的非常重要的一點。
一個好公司文化還可以用來做什麼呢？就是招攬人才。在1998年我曾經提過，我們進入了資訊社會，這個社會跟工業社會不一樣的就是，頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。
那麼要找到這麼棒的人才，你自己肯定先要有很好的文化。因為這麼頂尖、這麼厲害的人才，不會被兩三句話忽悠的，他要看你是不是真的相信自己說的使命，他自己是不是可以在這家公司實現自己的願望。
那麼頂尖的人才到底有多厲害呢？這次去矽谷我們見了很多頂尖人才。
第一位頂尖人才是馬克•安德森（Marc Andreessen），他做了第一個流覽器，後來他在沒有雲計算的時候，就率先做了雲計算，此外還做了第三件牛的事情，他開創了現在矽谷最火的VC公司。
很多人問我們創新工場的模式像誰？是不是YC，我覺得我們更多的像他，因為他對科技有更多的掌控和趨勢的瞭解，還有他對投資的項目有非常深的投後服務和説明。
但是這樣的一個人，如果能挖到你的公司去，你是給他0.1%的股份？還是給他30%的股份？所以我們可能要好好想想人才有多麼的重要。
第二個人才的案例是Avie，看過《賈伯斯》的電影人可能記得，賈伯斯說過一句話，這句話是當他被蘋果趕出去之後，他說：「等Avie寫好了作業系統，蘋果就必須把我買回去了。」這句話表示什麼呢？Avie這個人有多牛，約伯斯這個人很牛，但是他能寫作業系統嗎？他不能。
但是Avie可以。之後Avie是賈伯斯旗下兩個最重要的人物，基本蘋果的崛起，今天你們用的蘋果電腦，裡面的軟體是Avie一個人帶著團隊重組、重寫的，他對蘋果的價值是多少呢？給他5%的股份多嗎？給他20%合理嗎？我想我們的答案是肯定的。
所以如果我們能找到這樣的頂尖人才，我們一定要給出巨大的獎勵，用最偉大的文化，給他放權，最高的經濟利益，讓這種牛人能夠加入。
假如你今天的公司能有這麼一批人才，會不會成就偉大的事業？你還會堅持一定要擁有90%的股份嗎，還是會給出1%、5%、10%的股份給這些奇才加入公司。你有80%的股份，公司只值兩塊錢沒有太大意義。
3、你為什麼無法留住一流人才
離開矽谷，我自己在微軟的團隊，也看到非常多頂尖的奇才。微軟研究院或者Google工程師做的好，很大程度上是來自於彙集了這一批超級厲害的能人。那麼怎麼樣做好人才的管理呢？我在這裡分享我個人的經驗。
作為創業公司的CEO，你30%的時間應該花在人才上，其他你該花的時間是樹立公司的文化、讓自己更強大，這三件事情應該占到你80%、90%的時間。
隨著公司的壯大，你一定要非常清晰地找到那10%的核心員工。
在國外有一個說法，就是如果你的公司碰到了問題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，只能交給整個公司中10%或者5%的人讓他們去探明方向。
這個時候你就必須要清楚這10%的人他們是誰，要對他們要有相當程度的認可，要給他們很好的待遇，要瞭解他們想要什麼，放權給他們。
一個老闆對於員工做了好的事情，光是發錢獎勵是不夠的。你作為老闆一定要瞭解你的員工牛在什麼地方，或者是他有什麼東西是別人不具備的，你花點時間去理解員工，會比給員工任何的激勵都重要。
另外，對員工的放權也很重要。一個偉大的CEO要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是他對於一些如何去執行技術、產品、售後、銷售、市場，也能讓每個能人在他的領域裡有非常大的發展空間。
所以一個什麼都要管得很細膩的老闆，是沒有辦法留住一流人才的。
本文經授權轉載自李開復臉書
責任編輯/陳憶慈
