除非雙贏，否則協議不可能持久。 —吉米．卡特（Jimmy Carter）
回答兩次就是回答「為什麼」、「做什麼」以及「怎麼做」的問題兩次，以吸引左腦與右腦的注意。理論與故事可以回答「為什麼」的問題；概念與譬喻可以回答「做什麼」的問題；程序與行動則可以回答「怎麼做」的問題。
雙方都必須贏。所以，優秀的溝通者會吸引兩邊的大腦，也懂得回答兩次。具備高AQ的溝通者，會回答「為什麼」、「做什麼」以及「怎麼做」的問題兩次，以便同時吸引左腦與右腦的注意。左腦掌管邏輯、客觀與順序關聯，偏好有理論、概念與程序的答案。右腦有創意、很主觀而且比較隨興，更喜歡有故事、譬喻與行動的答案。
本章的範例背景，是以應試者艾莉卡的虛構對話為主。艾莉卡曾經擔任主管職三年，受到獵才顧問邀請去面試一個總監職位，這個職位等於是她目前職責的延伸。在這個範例中，我們也會描述高風險的對話。如果風險很高或是狀況很混亂，就應該使用回答兩次的技巧。除此之外，這個對話會示範結合兩種答案來回答問題的技巧。回答兩次就像一支精心編排的舞蹈，表現時可能流暢自然，也可能顯得笨拙尷尬。畢竟，你應該不會想踩到舞伴的腳趾頭吧。
「做什麼」的問題
人資招募與人才管理經理認為，軟技能與硬技能同樣重要，甚至軟技能更加重要。2019年，領英（LinkedIn）針對超過5000名人資專家做了調查。92%的受訪者表示，軟技能比技術能力更重要，89%的受試者也指出，不好的新員工通常缺乏軟技能。軟技能是指可以運用在各種工作上的智力、人際與社交技能等，例如創造力、溝通能力、領導力、問題解決能力等。相反的，硬技能往往更容易量化，並且通常和特定工作類型有關。舉例來說，編製資產負債表對會計師來說是一項硬技能，而搜尋引擎最佳化（Search Engine Optimization，簡稱SEO）對專業行銷人員來說也是一項硬技能。
面試官：「你最優秀的軟技能是什麼？」
艾莉卡回答了兩次。
艾莉卡：「我表現最好的軟技能是領導力。確切的說，領導力是幫助部屬變得更優秀的能力，我稱之為『變革型領導』（transformational leadership）。其次，領導人應該讓部屬承擔責任，我稱之為『交易型領導』（transactional leadership）。我們可以將領導力想成編繩，當變革型領導與交易型領導這兩股繩子相互交織，編織而成一條編繩，領導的力量就會比各自單獨存在的繩子更強。」
總體而言，艾莉卡透過回答兩次，將領導力定義為變革型與交易型（概念），還說領導力是一條編繩（譬喻）。
「為什麼」的問題
面試官：「為什麼我們要雇用你？」
艾莉卡同樣回答了兩次，並且繼續強調她的領導能力。
艾莉卡：「我要講個故事。在我之前工作的部門裡，公司經常提拔沒有管理經驗的員工當主管。於是，我也獲得升遷了，但我開始觀察獲得升遷的人，注意到一個令人擔心的狀況。新上任的主管會著重在變革型領導，卻忽略交易型領導。主管想要取悅他人的想法再自然不過，當然就會採用變革型領導。部屬不會對變革型領導有意見，也沒有人反對，大家有志一同，變革型領導愈多愈好。
相較之下，許多員工拒絕承擔責任，而新上任的主管通常會自然而然把忽略問責的狀況合理化。舉例來說，他們會說：『我可不想大小事都插手去管』，以此掩飾推託卸責的問題。或者，想要和部屬當朋友的想法也可能反而造成問題。我見過幾位和同事很要好的人，升職後和同事變成主管部屬關係，但還是想維持友誼，因此在這段關係中，問責被弱化、變得不再重要。」
艾莉卡把這個故事和她的領導風格串聯起來。
艾莉卡：「觀察過其他新晉升主管的做法後，我告訴自己，一定要成為變革型領導與交易型領導並重的領導人，這就是我過去兩年來擔任主管的領導方式。」
接著，艾莉卡轉而用理論答案再一次回答問題，以確保清楚表達出想法，並且進一步強調她的觀點。
艾莉卡：「我相信，變革型領導與交易型領導都對員工的工作表現很重要。而且老實說，我認為變革型領導與交易型領導同樣重要。」
透過明確表達重點，概述變革型領導與交易型領導會影響工作表現的想法，這則故事的寓意便一目瞭然。就算有不清楚的地方，面試官也會補充提問來釐清她的想法。其次，艾莉卡提到變革型領導與交易型領導同樣重要，這強調她對兩者同樣看重的信念，也凸顯出許多低績效管理者並沒有注重交易型領導以把握主管部屬的關係平衡。
「怎麼做」的問題
面試官：「妳怎麼領導其他人？」
艾莉卡：「每項專案結束後，我都會進行PMC分析，從加分（Plus）、減分（Minus）、待改進（Change）來分析。這套方法包含三個步驟，我會請團隊討論：
1. 加分：做得好的地方。
2. 減分：做得不好，卻不知道該怎麼改進的地方。
3. 待改進：做得不好，但知道該怎麼改進的地方。
PMC分析的程序著重在專案的正面貢獻，通常和變革型領導的概念一致。此外，透過不斷分析減分與待改進的地方，可以將問責的做法變成常態的例行公事，而不是久久才發生一次的事件；否則，問責可能讓人覺得棘手，甚至心生埋怨。
此外，為了更完整的闡述程序答案，艾莉卡提到一個具體的行動來證明自己有能力執行這個程序，還能做得非常好。
艾莉卡：「我還喜歡採取相反的觀點，進一步將問責的做法轉為常態。這屬於相對積極正向的做法。每當討論加分的地方時，我都會找方法把它變成減分或待改進的地方。舉例來說，如果團隊成員認為客戶在簡報最後的問答環節很積極參與，我可能會指出客戶在簡報開始時不太專心，這屬於待改進的地方。問答時的許多重要說明應該在前面簡報的時候就提出來。我也會反向提問回應減分或待改進的地方，並提出一個做得很好的事情。」
總之，透過回答兩次，艾莉卡闡述運用變革型領導與交易型領導的重要程序，並且指明一項具體的行動（當個唱反調的人）來說明自己具備相當高的執行力。
作者介紹：布萊恩．格里布考斯基博士（Brian Glibkowski, Ph.D.）
美國伊利諾州北方中央學院（North Central College）管理學系教授、杉普勒科學顧問公司（Semplar Science Corporation）執行長。研究著重於商業與社會中問題與答案的角色。
本文經授權轉載自天下文化《你有正確回答問題嗎？：提高AQ的六個方法》
責任編輯／郭家宏
