因此，2011年，全球第二大汽車零件廠，豐田旗下公司電裝找上劉彥狄，入股成為持股兩成的大股東，藉此提高它營收上的穩定性。
對電裝來說，入股吉茂，降低了大環境不佳的風險；對吉茂而言，他們可以透過電裝，有機會間接打入原廠的市場，讓供應量穩定，而且比起其他同業，更有機會提早獲得原廠的設計資訊，甚至是進一步搶占原廠投入電動車電熱技術研發後潛在的水箱外包生意，同時進攻原廠、售後兩大市場。
「我們常常開自己玩笑，說做售後市場就叫土匪嘛，有貨就賣，」江品奇指出，但引進電裝當大股東後，他們從「土匪」轉成「正規軍」，賣較高檔的零件，也不易受市場波動而震盪。從毛利率看，英瑞去年毛利率不到14％，但吉茂卻達26％。
歷經金融風暴教訓
謹記負債比絕對不能高
第二招，是控管財務風險。
從「負債比」和「現金比率」，就可看出吉茂與對手的差距。翻開吉茂與英瑞財報，過去5年來，吉茂的負債比，始終維持在5成出頭，但英瑞該數據，卻是逐步走升，去年甚至飆升來到8成。
再加上，英瑞手中所持現金占總資產的比率，過去5年皆低於10％，過去2年，更是下降到4％。同時間，吉茂持有的現金比率，一直都超過10％。
「我們很重視負債比，我不會把負債提高，很多人說，其實我負債比可以更高，但我沒有這樣做，」劉彥狄表示。歷經了2次金融風暴，他得出1心得：公司會倒閉，大多是因為負債比太高，過度使用財務槓桿。
所以，雖然出身銀行，劉彥狄卻不喜歡跟銀行借錢。「我公司還是需要擴張，需要錢，但我會就用現金增資，不希望向銀行借款，避免以短支長，」因為減少借錢，他做海外投資時，更重視獲利，有錢賺才投資擴張。
一條龍生產抗陸廠
更成為進攻電動車利器
第三招，降低生產風險。
吉茂最大的壓力，是來自中國的低價水箱廠。但吉茂跟其他多數中國水箱廠的最大差異，就是「一條龍式生產」，小到裡頭的散熱芯片，大到塑膠水箱外殼，從頭到尾都自己做。
換句話說，他們掌控1個水箱需要的各種關鍵零件，製造需要的開模都自己來，光開1個模少說數十萬元，吉茂的模具就高達3千多套，花費不少，但這也避免某1個零件缺貨，結果無法生產。
前述堤維西採購主管分析，對於通路商而言，缺貨等同於失去競爭力，會導致流失客戶。吉茂擁有自有模具廠，可讓交期相對穩定，也可售出零部件給同業，降低模具開發的成本。
其次，他們在中國南京、台灣都有工廠，在美國還有一間倉庫，透過3地搭配，分散美中貿易戰的風險。水箱名列美國對中國輸出產品的懲罰清單，需加徵25％關稅後，吉茂能從台灣出口，變相搶回成本優勢。
如同銀行家般謹小慎微，這讓吉茂挺過金融風暴，也挺過美中貿易戰和疫情，當戰場被時代清洗後，成為他們站上舞台發光的最佳時機。
但，他們下一個挑戰，是電動車的大潮流。電動車不需要水箱，他們怎能勝出？
其實，電動車雖然不需水箱，但不代表不需散熱，車用的冷凝器就成必備的零件。「因為我有模具能力，我可以拓展其他產品，」劉彥狄指出，吉茂過去累積的功夫，現在不但可以賣水箱、冷凝器，還可以搭配出售。
「買水箱附帶冷凝器，用併櫃方式（貨運），也可節省（通路）庫存成本，」劉彥狄又露出他銀行員精打細算的模樣。
拳擊擂台賽中的勝利者，並不是拳速最快或是力道最猛的，而是能站在舞台上到最後一刻的人。在最需要求快的產業裡，反而更加小心翼翼，這讓它成為在不穩定的時代裡的贏家。
本文經授權轉載自商業周刊
文／陳慶徽
責任編輯／郭家宏
