小島依據公開數據估計，無印每坪門市至少陳列2種到4種服飾；而從優衣庫姊妹品牌GU公布的品項數量來估算，優衣庫每坪陳列的品項應該只有一種，全年推出的總品項數更只有六百多種。在優衣庫營收規模更大、產品品項卻更少之下，同一批品項的生產、運送成本，都會比無印低上許多。
第二缺，則是缺乏視覺行銷機制。優衣庫早期就確立了以品項為單位，每週檢討的循環機制。若某個品項未能達到銷售目標，就會從架上的「標準陳列」，轉移到店鋪中央的中島，透過品項或顏色重新排列組合，以「促銷陳列」吸引來客眼光。最後仍剩下的庫存，則集中送至大型門市，以更多樣的促銷陳列架加速銷售。
相對的，無印的小型門市多以超商式的標準陳列為主，大型門市也只是標準陳列的放大版，缺乏活用促銷陳列的機制與技巧，就算在大型門市，也無法發揮優衣庫的銷售效率。
第三缺，是缺乏供應鏈的庫存管理策略，高漲的倉儲、物流成本更讓無印雪上加霜。優衣庫維持倉庫庫存6成、門市庫存4成的適當比率，而且多由專責該品項或區域的貿易公司負擔產地的庫存費用；但無印的產地庫存完全由獨資的子公司負擔，庫存滯留在產地，更成了資金的一大重擔。
雖然優衣庫因疫情下修財測，但今年度迅銷的營益仍將成長64％，成為服飾業少數的勝利組。自從在東京灣畔的新總部集結開發、倉儲、物流一條龍的改革以來，甚至在今年推出「東京製造」的新品，都是為了更精準的預測消費者喜好，因應日新月異的時尚產業。（延伸閱讀：天才都是叛逆、特異獨行的搗蛋鬼？耶魯教授以馬斯克、貝佐斯等名人故事，點出成功關鍵！）
「無印良品成功，90％靠的是制度，」無印前社長松井忠三曾在專書指出，只要制度對了，人人都可能是將才。但面對零售業變革速度越來越快，過去累積的完善制度，又到了砍掉重練的時候。翻新制度，恐怕正是無印需要柳井正徒弟的最大理由。
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文／吳和懋
責任編輯/周岐原
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