柯達發明第一台數位相機、大賺數十億美元,為何最後卻被市場淘汰?他曝公司沒落的最主要關鍵

2021-02-19 11:12

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因此,他們放棄了伊士曼的願景,沒有做出攸關存亡的應變,而是決定盡可能隱藏埋沒新技術,直到擋不住的那一天再說。沙森說:「當你與公司某些人談論未來十八到二十年的事情,到時候這些人都早已不公司了,他們對未來不會太興奮,」沙森繼續說:「每賣出一台數位相機,就少了一台底片相機的生意,而我們知道賣底片多賺錢。當然,問題是很快你就不能賣底片了,那就是我的立場。」

柯達的主管沒有引領數位革命,而是選擇閉上眼睛,摀住耳朵,試圖說服自己一切都會沒事的。我想有一段時間真的沒事,但沒有多久,撐不久的,因為有限的策略永遠不會成功。

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如今,數位攝影技術已經出現,柯達預測其他公司大約要花十年才能跟上數位攝影技術,他們的預測正確。在柯達首次發明數位相機後約十年,日本相機公司Nikon 推出了單眼相機,使用者可以在相機上加裝外接的數位處理器(由柯達製造,因為他們擁有專利)。

但在1988 年,剛好是伊士曼推出第一台大眾化底片相機的整整一百年後,富士(Fuji)這家規模小得多的日本底片公司推出了第一台全數位相機。Nikon 後來與富士合作,一起繼續創新和發展技術。大約十年後,日本電子公司夏普(Sharp)推出了第一款手機。在那之後又過十年,2010 年代中後期,數位相機和內建相機的智慧手機,都已經是主流。

柯達確實擁有許多與數位技術有關的原始專利,他們靠這些專利賺了數十億美元,給人一種公司經營良好的假象。有限思維領導者誤以為看起來很強大資產負債表等於強大的公司,但並非如此,至少在無限賽局中不是。柯達的專利期限在2007 年結束時,資金漸漸枯竭,五年後,柯達申請了破產保護。

破產往往是一種自殺行為,當我們回顧使一度很成功的公司走向破產的那些決策,會發現一個驚人的傾向,那就是許多領導者都沉迷於有限賽局。他們拋棄了信念,死命堅持以前可能幫助他們成功,但經不起時間考驗的商業模式。

多數情況下,並不是「市場狀況改變」或「新技術」或其他常被拿來解釋破產的原因,問題其實是領導者無法做出攸關存亡的應變。如果他們已經放棄了信念,也等於放棄了應變的能力,變成「攸關存亡的僵化」。每個組織在某個時間點都會需要應變。雖然可能不會在某位特定領導者的任期內發生,但領導者的一項職責就是讓組織有應變的能力,為他們自己或繼任者在需要時做好預備。這代表堅持以崇高的信念為指南針,並創造一個高度信任的團隊。

2012 年1 月19 日,柯達在《紐約時報》上宣布破產,以一句話總結了公司的情況:「擁有一百三十一年歷史的底片先驅伊士曼柯達,多年來一直努力適應逐漸數位化的世界,於週四申請破產保護。」

財務長麥考維(Antoinette McCorvey)的聲明顯示了柯達領導者的有限思維:「自2008 年以來,儘管柯達盡了最大的努力,然而重組的成本和業務萎縮,持續地損及公司的清償能力。」這家曾經偉大、無限的公司領導者放棄了推動伊士曼崇高信念的這項道德責任,轉而專注在有限的野心上。他們讓市場力量,而不是對願景的熱情決定了公司的未來,而公司、在那裡工作的員工、總部所在的羅徹斯特市,以及柯達的股東都必須付出代價。

如今的柯達已完全失去過往的榮景。在柯達發明數位相機時,公司雇用約十二萬員工,現在只剩約六千人。儘管他們仍在生產底片和所有底片沖洗的相關產品,諷刺的是,這些業務如今只服務一個市場:專業攝影師,這真是最後的致命一擊,柯達已完全背棄了他們的創始信念。

沒有崇高的信念指引,柯達的主管缺乏遠見與勇氣,不知道如何確保公司的長期成功,他們最多只能對環境做出被動反應。伊士曼曾經是發明大眾攝影的人,柯達的員工幾乎都曾經是產業各領域的先鋒。因為有限思維,這家曾經偉大的公司,被自己發明出來的新技術顛覆了。

作者介紹|賽門‧西奈克(Simon Sinek)

樂觀主義者,也是暢銷書《先問,為什麼?》《最後吃,才是真領導》《在一起,更好》《找到你的為什麼》作者。賽門的目標是打造一個世界,讓多數人每天起床都充滿動力、工作時感到安全、下班回家時充滿成就感。他的TED演講是史上受歡迎的影片之一。

本文經授權轉載自天下雜誌
《無限賽局:翻轉思維框架,突破勝負盲點,贏得你想要的未來》(原標題:柯達最早發明數位相機,卻錯失應變良機)

責任編輯/連珮妤

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