2010年，伊恩提出「捷安特品牌店」的想法，要在各主要城市設立由捷安特英國公司設計施工、融入地方文化景觀特色的店，然後由經銷商夥伴擁有和經營，捷安特英國公司在後面支援他們。因為是品牌店，規模和品質水準必須夠大、夠高，所以投資一定所費不貲，經營上也有不小的風險。我們決定先從第一家試起，我、伊恩和古金海親身投入選人、選址、設計、開幕、PDCA檢討等工作。綜合了成敗的經驗，2012年才正式展開品牌店計畫。
下面的圖4-7和以前由我主導不同，從戰略到戰術其實都是伊恩提出的，我只是參與確認方向是否正確而已。所以，圖中關於戰略的75%，代表的其實是我認可這個戰略，並願意負主要責任。捷安特品牌店的計畫進行得相當順利成功，目前在倫敦及英國各主要城市有二十幾家這樣的店，對品牌的提升和市場占有率都有很大的貢獻。
過去我們只在臺灣和中國大陸有「捷安特自行車專賣店」，而且由於都市街道的結構，大多是比較小、投資不會太大的店面；至於在國際市場，則是賣給販售多品牌的獨立自行車專賣店。英國公司這個捷安特品牌店成功的經驗，證明了捷安特專賣店在西方先進市場也是可行且必要的。之後，各國分公司紛紛效法，開設捷安特品牌店。目前在臺灣和大陸之外的國家，GIANT／Liv專賣店已經超過兩百五十家，而且持續發展中。
全球在地化的學習，讓捷安特安然度過新冠疫情
經過前面的各項挑戰，伊恩的實力愈來愈強，不但是各國分公司總經理的標竿，更已成為全集團經營管理的重要人物，為我們的全球在地化做出關鍵性的貢獻。古金海是TAET的忠實信徒，大概也是最大的受益者。他是馬來西亞華僑，本來是在外商銀行工作，進巨大後先在財務部門，後來調去做稽核，是個一板一眼、認真不苟的人。
我們開始進行全球在地化時，因為他英文好、國際適應力強，就請他來擔任我的左右手，負責品牌事業和分公司的管理。幾十年來，他與我聯手，無役不與，從前面舉例的澳洲和英國公司的改造中共同學習了TAET的心法和實務。之後，他活用TAET，協助法國總經理傑宏．沙尼翁（Jérôme Chagnon）開設八十家捷安特加盟店，支援當時的日本總經理李瑞發開設十家直營店，讓捷安特日本公司轉虧為盈，教導並訓練德國總經理奧利佛．亨舍（Oliver Hensche）推展捷安特自行車世界，以及支援美國總經理約翰．湯普森（John Thompson）重新改造美國市場的品牌和通路，都得到很好的效果。
如今，古金海是我們的全球銷售長，並身兼加拿大、義大利和韓國的總經理，往往一年有半年在國外飛來飛去。而2020年因為新冠疫情，雖然無法出國，靠著他和各國總經理之間透過TAET長期打下的明確溝通和互信的基礎，依然可以從容不迫、指揮若定。
作者簡介｜羅祥安
臺大商學系畢業，捷安特品牌創始人、巨大集團前執行長。
加入巨大機械近半世紀，從一開始只有38人、年產量3800輛自行車的臺中小工廠，躍升為全球擁有一萬多名員工、年營收破新臺幣650億元的跨國企業，把臺灣品牌「GIANT捷安特」推廣至83國，成為全球前三大自行車品牌。
本文／圖經授權轉載自方智出版《TAET：捷安特攻克全球市場的關鍵》（原標題：改變英國人對自行車騎乘的觀念）
責任編輯／林俐
