拯救過Dell、可口可樂,郭台銘還曾想找他來救夏普!這個日本怪胎CEO怎麼做到的?

2017-09-28 08:00

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會議第一天,所有人提出17個點子,包括「請計程車司機協助銷售」,這種怪異的通路,伊藤也欣然接受,「我讓員工知道,再蠢的想法都不設限,才能讓所有人暢所欲言。」伊藤最後得到上千個想法,他一一耙梳,最終選定與運動用品門市合作。

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「舞者的衣著,全是一線運動品牌,會對這個影片有興趣的人,也同樣會是他們(運動品牌)的主力消費者。」

於是,他帶領團隊拜訪運動用品門市通路,最後讓2家通路認下共20萬張進貨量。這個數字,已經是原本預期銷量的三分之二。

伊藤再攻下日本便利商店通路如Lawson、全家、7-11跟郵局等,這些從前完全沒有出現過的通路,最終讓《This is it》在日本賣出230萬張銷量,超過原本預期銷量的7倍。

挑戰既有框架,「不做」的風險更大

勇於挑戰不同視野的伊藤嘉明,目前最大的目標是拯救整個日本青年世代的工作者。(圖/賀大新攝,經理人提供)
勇於挑戰不同視野的伊藤嘉明,目前最大的目標是拯救整個日本青年世代的工作者。(圖/賀大新攝,經理人提供)

在索尼娛樂的經驗裡,伊藤認為既然舊有的方法挽回不了頹勢,那再遵循過往的經驗,也只是讓企業慢慢地消失而已,「既然退無可退,那何不勇闖新路?」

伊藤表示,局外人要打破局內人的思考邏輯很困難,但只要能夠讓人從現有的數據、成本或經驗中抽離出來,從宏觀的角度去思索問題,「現在全球的趨勢是什麼?」「我們可以跟他人產生什麼關係?」的思路邏輯下手,就有機會想出新辦法。

他進一步舉例,當他還在日本可口可樂環境部門擔任環境溝通經理期間,當時企業相對漠視環保政策,與社會日益升高的環保意識背道而馳,但內部卻沒有任何創新行動。

伊藤為了讓組織動起來,在內部提案多次受挫後,轉向協助外部的裝瓶廠,改良環保管理系統,簡化生產流程,成功為協力廠商省下2千萬新台幣。這件事,也引起可口可樂當時的領導人關注,最終讓伊藤贏來可口可樂有史以來,最年輕的環境部門部長一職。

從「他人」下手、在「趨勢」中想像企業還能多做什麼,這件事情成功提升可口可樂在日本環保企業排行榜的排名,也使他被當時社長魚谷雅彥注意到,最終升任他為當時有史以來最年輕的環境經營部長。

「我們一直在避免涉險,因此選擇不做某些事情,但不做的風險,反而更大。」 能夠抱著這樣的想法,才能跳脫業界常規,為企業長期困境中找到新解法,「把原本就很好的事情做好,沒什麼難的;但若能將『成果為零的事情,變成一』,那就是我的成就感。」

最後,當我們探詢伊藤最後未進入夏普任職的原因時,他不正面回應,反倒問我:「你看不看棒球?」

他解釋,在棒球比賽裡,隊伍中最強的、能在危機中扭轉局勢的打擊手,都會成為各個球隊裡的指定「第四棒」。伊藤說從前的自己,就像是各種瀕死組織裡的第四棒,若再投身夏普,不過也是重複同樣的事情而已。

拯救單一企業已不再是挑戰,對於現在的他而言,拯救整個日本青年世代的工作者,成為他下一個目標,而成立管顧公司正是他的第一步,「我想做的第四棒,不只是一家企業的,而是整個國家。」

文/陳書榕
本圖/文經授權轉載自經理人

責任編輯/鐘敏瑜

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