專訪埃森哲諮詢大中華區互聯網董事總經理 林群弼
作為土生土長的臺灣人，MBA 畢業後憑著「世界這麼大，一定要出去闖闖」的簡單念頭，就這麼在海外工作奔波了十七個年頭。二○一一年加入世界最大的管理諮詢公司——埃森哲（Accenture），有幸參與許多跨國企業的關鍵轉型專案，尤其是這幾年最前沿的數字化轉型，過程中透過公司的接班人遴選制度一路升遷，很榮幸地在二一八年被拔擢為董事總經理。
不看年資，外商選才靠實力
Accenture 的職級分為五層，新進人員是Analyst（分析師），往上分別是Consultant（諮詢顧問）、Manager（經理）和Senior Manager（資深經理），最上層則是Managing Director（也就是Partner，合夥人）。
相較於台商企業的管理文化大多比較務實保守、重人情，升遷有一定程度考量到先來後到的年資；外商公司則是結果導向與領導力本位思考。除了升遷制度多少會融入企業文化來挑選「對味」的人選，外商——尤其美商，幾乎大都是不看年資，而看潛力。簡單說，看的不是瓶子已經裝了多少水，而是瓶子將來還可以裝多少水。更重要的是，從資深經理開始，公司就會用放大鏡來檢視人選將來是否可以成為一位出色的領導者，而且會透過完整的接班人計畫來協助這些Future Leader 更快做好準備，一旦時機來臨，可以馬上上戰場而「有所貢獻」。
建立在上述的準則上，Accenture 同時使用專業性格評測工具，每一年也會請Managing Directors 從各種大小型的專案中更進一步評估High Performer 的表現，選出三十位值得栽培的「MD 候選人」，分派額外的工作來測試他們，評估這些人選是否具備全方位的能力，同時也觀察其接到艱難任務的反應。
二○一五年我剛被拔擢為Senior Manager 之際，有幸參與一個較有能見度的大型專案（當時整個亞太區最大規模的數字化轉型專案，曾經同時跟來自十六個國家的同事，在連同客戶總共將近三百人規模的專案中共事），隔年被選為High Performer Senior Manager，成為每年大中華區重點培養的三十人名單之一。第一次聚會時發現我是唯一剛晉升資深經理第一年就入選名單的人，真的感受到公司在挑選接班人上真的有其特殊的氣度（敢把賭注放在一個才剛剛升上來資深經理的我）。
沒多久，公司舉辦了一個全球性的專案評比大會，我的專案拿到大中華區的第一名，老闆們為了幫我建立在Global 等級領導前的能見度，故意安排讓我特地飛上海去領獎，隔天我跟大中華區主席的照片被放在公司官網上，這無疑對我後來的晉升之路有非常明顯的幫助。
常保競爭意識，以及永不畏懼的精神接受挑戰
成為候選人之後，我面臨與其他候選人激烈競爭的挑戰。這時大中華區老闆看到互聯網的發展前景，認為這個產業必須要有人深耕，便詢問我的意願。
過去一直專注耕耘科技業的我，即便對於互聯網行業的動態透過新聞略知一二，但基本上是個沒有直接經驗的領域。並且，當時因為得獎專案的客戶又開了另一個大型專案指明要我過去幫忙管理，實在無法抽身。
在兩個選擇中做決策不僅考驗我的決策能力，更是對於自己職涯規劃某種程度的賭注。向來喜歡問號，視未知反而是另一個自我突破機會，從不拒絕任何新挑戰（公司重視的人格特質之一）的我，最終選擇接受更換崗位到互聯網行業。
但因行業經驗與知識不足，初期遇到很多衝擊和難關。甚至由於沒有太多現成客戶的關係，很多時候好不容易透過好幾層關係約到客戶，卻在最後一刻會議被取消。搬出從前自己在高科技行業引以為傲的成績，在互聯網行業的客戶面前卻猶如關公面前舞大刀。
不服輸的個性，加上持續不斷鑽研互聯網行業動態與商業模式，告訴自己要比客戶更懂趨勢，花時間蹲點培養客戶關係及信賴，最終，不僅成功簽下公司在幾個互聯網客戶的第一單純諮詢專案，後續更再接再厲續簽了好幾個專案。因此，公司順勢讓我繼續經營這個領域，至今，互聯網已躍升營收的前三大行業客戶群。
若要說有什麼心法可以分享，我想不外乎是：外商非常競爭，而且是透明、公開的競爭方式。對於從小被教育曖曖內含光的華人性格來說，許多人會水土不服。但這樣的公司競爭文化會逼出一個人的潛力，當你以為你已經到極限、無法再往前踏出任何一步，公司會在後面推著，讓你知道自己還有很多成長空間。也因為領導層總是看得很準，對於自己被交付的任何挑戰，都要相信是一種肯定，並且毫不畏懼迎戰。
領導力、有野心、跨界、創新，CEO 接班人必備四大特質
「領導力」（leadership）是身為接班人理所當然需具備的首要條件。
身為接班人，必須對整個公司、集團的績效負責。因此敢不敢扛預算、背責任，以及如何帶領團隊達成目標，找到新的商機，都是企業栽培的判斷依據。也因此有許多CEO 是業務，或是商品開發出身，身負著搶下大客戶、提高市占率的責任，帶領組織不斷進步。
另外，CEO 接班人必須要「有野心」。Accenture 集團的現任CEO 在二○一○年以類似Chief Legal Officer 的職位加入，當年不過四十歲出頭的她，法務相關專業已經可在專業領域裡呼風喚雨。然而，她仍舊花了十年磨練自己、培養更多元的能力，目標就是成為Accenture 史上第一位女性CEO。試想，如果當初沒有足夠的野心，她就不會冒著中年失敗的風險跨界挑戰。
心態老化比年紀老化還危險，如果總認為自己「這樣就可以了」，是無法帶領公司成長，更別說突破了。
日新月異的市場變化下，CEO 接班人也必須具備跨界整合能力以及時時創新的想法。例如新冠疫情衝擊了許多產業，卻讓線上平台、遠距相關產業股價狂漲，各種串流服務層出不窮，新時代的CEO 要能夠接納並嘗試這樣顛覆式的創新。
一般人一定很難想像得到，現在全球最大的生鮮電商是中國石化旗下所經營的電商平臺。他們觀察到消費者進到加油站排隊、等候加油時，會有大約五至七分鐘的空閒時間。加上疫情影響，消費者無法前往實體賣場或市場購物。中石化決定利用平台銷售包裹式的生鮮商品（一箱一百人民幣），並透過等候加油的時間配送到消費者的後車廂。這樣顛覆傳統思維的創舉，以及極敏銳的觀察力，讓中石化生鮮平台一舉躍上龍頭寶位。
越來越多產業拓展跨界服務，尤其傳統產業更需要具備有創新能力的CEO 帶領企業轉型。
反其道而行，外商經理人轉戰臺商的盲點
在外商待久，總會有許多朋友遊走在外商及臺商之間；特別是想追求國際化的臺商，期待外商經驗的專業經理人將新的制度、新的氣象引進企業裡，帶來新的突破並成功轉型。
然而，事實上許多外商經理人跳槽臺商時，企業文化的差距造成適應不良而陣亡的案例卻比比皆是。其中，最主要的癥結點在於「沒辦法接地氣」。
外商講究制度跟方法，任何事物都有完整的SOP，也多半用KPI目標導向來驅使企業成長。許多中小型的臺商做事反而在乎「人情」，一旦不習慣這樣的文化，在事情無法順利推展時就會歸咎於制度不全、沒有效率等等。
作為一個專業經理人，就要有「事在人為Make things happen」的心態，專業來自於有辦法提出解決方案。頂著外商光環挑制度毛病很簡單，但如果能夠正面積極地透過責任感、同理心，以及保有絕佳彈性的心態，來真正放下身段，設身處地落地深耕，那放諸四海都是舞台。
最後，我常向團隊成員說As an Analyst you need to think like a Consultant; as a Consultant you think like a Manager.簡單說，一直以來，我總是秉持著引導每位成員push their boundary（突破瓶頸）的方式來協助他們成長。
還有句話我時常分享給團隊成員，也時常對自己說No one’s ready for anything, but you always need to get yourself ready for anything.，這類啟發的引導方式，某種程度總是可以從比較潛移默化的高度來鼓勵團隊成員往更大的目標邁進，進而促進團隊、部門與整個企業的績效。位居哪一個層級，就要時時刻刻先做好下一個層級的心理準備，把自己當成更高一個層級的人來砥礪，並試著用更高的視野看待全局樣貌。
這種永遠做好準備的人就是值得栽培的人，與大家共勉之。
作者介紹｜許書揚（Alex Hsu）
美國南伊利諾州立大學電腦科學碩士
國立臺灣科技大學工業管理學士
現任:
經緯智庫股份有限公司（MGR Consulting Co., Ltd）總經理
保聖那管理顧問股份有限公司（Pasona Taiwan Co., Ltd）臺灣分公司總經理
國立臺灣科技大學教授級專家
中華人力資源社會責任協會（HRSR）創會會長
曾任:
行政院人才政策會報委員
保聖那（Pasona）亞太區總裁
保聖那（Pasona）中國、香港、泰國分公司總經理
美國運通公司（American Express）人事經理
天下Cheers雜誌、工商時報及管理雜誌專欄作家
該書其他合著作者群：林知明（Eric Lin）、金慧婉（Cindy Chin）、彭成基（Morris C.C. Peng）、柯維華（Ken Ko）、賴遠烽（Jason Lai）、丁蔓玫（Judy Ting）、許慈芳（Shelly Hsu）
本文經授權轉載自天下雜誌《尋找CEO接班人：掌握成為企業接班人的關鍵》（原標題：美商文化下的接班人制度）
責任編輯／焦家卉
