第四，他們特別重視與顧客和供應商之間的關係，這些領導人起身帶頭，努力建立良好關係。顧客們會以電子郵件回應，供應商也會因此而提供更好的服務，最後在企業、供應商與顧客三方之間，建立了社群感與共同目的感。這種親密關係，是大型企業無法做到的，原因無他，就是規模太大了。
第五，也是讓我驚訝的一點，這些公司也擁有極為友善的工作環境。他們就像是功能齊備的小型社會，努力滿足員的各種需求：除了經濟需求外，還包括創意、情感、精神及社會需求。西南航空（Southwest Airlines） 的賀伯，凱勒赫（Herb Kelleher）曾觀察出，西南航空眾所周知的活潑企業文化，是建立在「盡心關照人們所有生活需求」的原則上。這，就是書中企業正在做的事情。他們打造的工作環境，讓員工感受到生活上的一切所需都被照顧到，創業者們用尊敬、公平、友善及寬容對待員工。
第六，這些公司採用的組織結構與治理模式，與一般人的想像非常不同。由於是非上市企業，他們可以建立自己想要的管理制度與方法。例如辛格曼，就創立了自己的商業社群，包括訓練公司：辛格曼訓練（ZingTrain），負責傳授辛格曼做生意的方式。錘頭製作公司自行發明了「手風琴組織架構」，新產品打從上市開始就強推，只要產品不再熱賣便結束業務。還有瑞爾精準生產公司，是我見過最民主的企業，該公司有兩位執行長，組織架構非常奇特，但卻運作良好。另外有幾家公司則是將自己轉變為教育機構，教導員工成功創業所需的財務、服務、領導等相關知識。
最後，我注意到，這些領導人對於自己所做的一切都懷抱熱情。他們熱愛自己的事業，不論從事的是音樂、警示燈、食物、特效、啤酒、檔案儲存、建築、飲料或時尚業，他們是完美的生意人，但絕不是傳統的經理人。事實上，他們與傳統經理人正好相反，他們對公司、對員工、對顧客、對供應商，都有非常深切的情感，這種情感聯繫往往是傳統經理人的致命傷。
本文節錄自小，是我故意的：不擴張也成功的14個故事，8種基因（10週年全新增訂版）作者序，未經同意不得轉載
作者/鮑‧柏林罕(Bo Burlingham)
責任編輯/周岐原
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