這樣的故事，基本貫穿了張忠謀的前半生。
無論是在希凡尼亞，還是後來進入處於黃金時代的德州儀器，他從未改變過長時間蹲守一線的作風，也從不一味遵從舊的產線規格——一看老方法不奏效，就開始琢磨怎麼利用理論知識改進生產流程。
作為名副其實的流程管理大師，張忠謀贈予整個產業最寶貴的個人財產，便是強大的生產流程管控能力。
一方面，他懂得將思維程序與理論依據滲透到內核複雜的機械實體中；另一方面，他深知將產線上的「人類」進行合理調配的重要性——將工程師、生產員以及作業員的利用率達到最大化。
很遺憾的是，這些技能只有親臨現場，才有機會徹底掌握。
2008年全球金融危機，台灣半導體產業受到重創。台灣力晶、茂德等內存廠商出現巨額虧損，一蹶不振，台積電也沒能倖免，2009年第一季利潤下滑95%；與此同時，AMD公開承認台積電40納米的良率不足，也有台媒爆料台積電良率不足導致許多訂單被搶。
2009年，張忠謀以78歲高齡重新執掌台積電，2010年，台積電第一季稅後盈利達到11億美元，成為當年盈利額最高的台灣科技公司。
三年時間，台積電重回巔峰。
「對於科技產業來說，具備技術門檻是沒錯。但半導體涉及到生產製造。對於整個高端製造行業，比『技術』更重要的元素，其實是『管理』。當一個問題變成技術流程管理問題的時候，就一定比技術問題複雜。 」
斯坦福大學畢業，做芯片十餘年的芯英科技創始人楊龔軼凡坦言，行業內都清楚一個事實，科技類企業越偏生產製造，「人」的重要性就越強。
「一旦涉及到生產流程，就意味著有若干道工序，而每個工序又包含著若干台精密儀器。即便一台機器的良率能達到99%，那麼兩台、三台放在一起呢？管理不善的話，整個流程上的二三十台機器，跑一遍下來可能良率1%都不到。」
因此，做高端製造的優秀人才一般都能耐得住寂寞，而且不會太年輕。
一方面，他要有前線作戰經驗，另一方面，還得管控過整個流程，做出過不錯的量產結果。因為在課堂上你是永遠學不到怎麼去管理半導體設備的，只能親自去蹲產線，慢慢做到比較高的職位，縱觀過整個產線的運行方式，才能做出好的流程控制。
「我每天8點去上班，7點回家吃個晚飯，晚上再去產線繼續盯著。幾個月都沒有起色，但我們一直在不斷變動生產流程，到第四個月，有了質的突破。」在張忠謀自傳中，他管理才能的積累，全都藏在這些一做就是十年的瑣事中。
也正是由於這種管理人才需要實地培養多年，因此中國大陸著實不多。
這也是為何以中芯國際代表的大陸晶圓廠們，十幾年來拼命挖台積電等一流工廠的人才，而且挖的不是一個兵，而是一個「帥」，或是一個「師」。
