3. 瞄準只要性價比，拒絕過度包裝的務實人群
Brandless的出現，象徵了市場上一群「返璞歸真」的消費者需求：他們不要過度包裝、花俏的品牌故事，也不想為這些包裝的品牌付出高價—特別在不須對外展示的日常消費品上。他們只想用最有效率的方式、實惠的價格，買到好品質的產品。
然而，即便是洞悉到新的商機、創造耳目一新的品牌訴求，「平價有機超市」這條路依然走的危機四伏、競爭激烈。市場既有的玩家不僅巨大，而且屹立不搖：Whole Foods（如今為Amazon旗下公司）以及Trader Joe’s（美國知名連鎖有機超市，也走平價路線）。其中Whole Foods有自己的線上商店，並且也可以透過Amazon Fresh和Instacart這類的第三方廠商把生鮮送到家。
要在巨頭中殺出重圍，Brandless則集中火力吸引這群對品牌不敏感，只在乎產品性價比高的人，打造「省錢社群」。薪資低迷、經濟壓力沈重，但對生活品質又有要求的千禧世代，正是最核心的顧客。而所有商品3美元的超低定價，已經為Brandless打下基礎。除此之外，Brandless還要讓所有消費者知道「選擇他們，你還可以省到最高點」：每季都會寄送消費者「省錢報告書」，上面列有在Brandless購買的產品價格與在其他零售商的價格比較，清楚明白幫消費者計算，在Brandless消費究竟為他們省了多少錢。
4. 被明星投資人青睞，是福還是禍？
但不論如何，Brandless進入的無疑是一個薄利多銷的市場，需要長時間的經營、廣為人知，才能建立起持續獲利的商業模式。面這個後起之秀面對市場上既有的競爭者，如Costco（擁有自有品牌Kirkland)、Trader Joe’s、Amazon Basics（Amazon自有品牌），更是需要龐大的銀彈建立消費者對他們便宜又有好貨的印象。也正是如此，Brandless在成立早期，就接受了軟銀高達2.4億美元的融資，總估值一下子達到5億美元。這筆融資代表創辦人的股份被大量稀釋，而軟銀的持股一下達到了40%。
殊不知，這成了Brandless凋零的開始。
軟銀與孫正義的大手筆，眾所週知。然而欲戴王冠，必承其重。被投資的公司雖然一下子成為明日之星，卻肩上也多了要迅速有亮眼表現的壓力，不管是在用戶成長數，或財務獲利上。
過去，軟銀看重的是「成長」，他不怕投資的公司花錢，只怕他們長得不夠快。也因此，Uber、WeWork過去數年的策略，都以「不惜一切代價成長」作為核心指標：補貼吸引用戶、快速拓點擴張。然而，這個「不惜一切代價成長」的模式，從2019年起就開始受到華爾街所代表的資本市場質疑：Uber和WeWork規模大是大，但怎麼還是一直虧損？而且隨著事業群的拓展，虧損越來越大？而Uber創辦人Travis Kalanick和WeWork創辦人Adam Neumann的個人爭議不斷，也讓這兩間軟銀手上的明星公司蒙上塵埃。
