只要是主管，都希望手下強將如雲。但許多管理者在帶人上卻犯了許多禁忌，不斷把人才往外推。
《這樣的主管，下屬最自動》作者世古誠是專門幫企業改善業務部門的顧問，曾開設超過450人的業務經理研修班，每年在日本各地舉辦超過60場以上的研討會。
世古誠說：「現在的工作環境已經不一樣了。」業務經理想要只靠業績好升職，是不太可能的。公司更期待業務經理要會帶人，帶出一群跟主管自身一樣優秀的部屬。只有業務技巧好，是絕對爬不上高位的。
然而，他觀察到許多業務主管雖然明白這樣的趨勢，但在管理部屬的方法上依然用老辦法，以下是他列出最常見的3種問題：
禁忌1：立刻糾正部下犯的錯
教練的職責是督促選手自己思考出結論。
因為比賽時，教練的怒吼再大聲，球員也聽不到。面對瞬息萬變的球賽，成員們只能倚靠自己的判斷。所以平時訓練時，教練看到選手犯錯，不應該直接提供答案，而是藉由「提問」誘導選手自己思考。到了上場比賽時，球員才能獨當一面。
職場也是一樣。手下業務拜訪客戶，你不可能每次都跟在身邊。所以平常看到部下犯錯，應該多「詰問」與「傾聽」，鍛鍊下屬的解決問題能力。
所以請把「你想怎麼做？」、「有沒有更好的方法？」、「這樣客戶會滿意嗎？」這三種詰問方式牢牢記在腦海。
在與部屬問答時，「忍耐」也非常重要。要知道主管已經身經百戰，可能客戶一皺眉，你就知道他的尾巴往哪邊翹。但部屬經驗不足，所以主管詢問後，要耐心等待部屬回答。仔細聆聽後，再根據你的經驗丟出問題，引導部屬往正確的結論思考。
最後切記要讓部屬自己講出結論，而非主管直接提供答案，或命令部屬照做。否則部屬永遠無法獨立，主管就只能自己做到死了。
禁忌2：不讓下屬放手去做
不信任下屬＝下屬也不信任你。
升到主管後，已經很少在第一線打拼，得依靠下屬的資訊來做決策。所以想讓下屬對你知無不言，就得讓下屬信任你。
讓下屬信任你的第一步，就是多跟他們聊天，了解他們是怎麼樣的人，優勢與劣勢。如此在面對新的挑戰時，就能知人善任，對部屬產生「如果是他／她的話或許能辦得到，應該不用擔心」的看法。讓他們自己去嘗試，得到經驗。
部屬當然可能把事情搞砸，但主管不該直接就把人封殺，認為他們「能力不行」、「不能信任」。將部屬貼上這樣的標籤，只會讓主管有「教了也沒用」的藉口，放任部屬陣亡。
其實這樣很可惜，要知道部屬無法選擇主管，也很少人生來就知道要怎樣把事做好的。而主管的責任就是「把部屬教的跟你一樣好」，否則就繼續做王牌業務不就好了？
另外，主管不要抱有「等待部屬的聯絡和報告」的想法。要知道部屬遇到問題，多半會認為「主管知道後應該會生氣吧」，並想要自己解決。然而，這樣往往導致洞愈來愈大。
面對這種情況，平時就該建立「有問題就問」的工作環境，讓部屬知道在微小的事也沒關係，有問題就來討論吧。光是建立這樣的工作氛圍還不夠，主管得不時地詢問部屬「有沒有遇到什麼不懂的地方」、「有沒有什麼困難」。
一旦有了有問題就說的工作環境，外加主管肯主動採取行動。部屬通常就會打開話夾子，跟您聊聊他在客戶那邊遇到的事情，很多珍貴的情報都得依靠這樣的閒聊才會得知，主管也才有充足的資訊做決策。
禁忌3：要求部屬克服自己的弱點
比起讓下屬克服自己的缺點，不如先強化對方的優點。
變成主管後，你一定會看到下屬的許多缺點。但相對要部署改善他們的劣勢，還不如強化他們的強項。並不是說缺點不用改，而是事有輕重緩急，先讓部屬從強項上得到正面的回饋，產生自信，他們就會更有興趣做下去。等到狀況愈來愈穩定後，再請他們改正缺點。
尤其對新進同仁，如果一開始就要求他們改掉缺點。好一點的結果就是事倍功半，壞一點就是徒增部屬挫折感，改進又沒效果。部屬無法在工作上得到成就感，離職率自然是節節高升。
另外，對於轉職或跳槽過來的員工也是一樣，應該先讓其發揮他們的優勢。因為會轉職的人，多半是在原公司待的不開心。如果他們一過來，主管就要求「你這邊做得好不好，請馬上改進」，最後的結果可能又再度把他們推向其他公司，白白浪費部門資源。
最後，每個人一定都有優點。沒優點，只是主管沒發現而已，也可以說主管不用心、不稱職。像是「善於不屈不饒地與對方交涉」、「臉皮超厚」、「善於處理瑣碎小事」等等都是優點。
試著加強部屬的長處，助其體驗成功的快樂。在每次成功發揮長處時，口頭鼓勵，給予正面回饋。等到部屬體驗到成功的甜頭後，在勸其改善缺點，他們會更容易堅持下去。
本文經授權轉載自經理人（原文標題：犯了這3種禁忌，部屬再有潛能也會離你而去）
