一艘100英尺長的大型遊艇緩緩駛進高雄港灣畔，重達750噸的大型吊車早已把8條抓繩放進海裡，等著遊艇駛入「圈套」後，把價值近新台幣3億元的大遊艇吊上遠洋貨輪，一個多月後交給美國西岸的富豪買主。
船身上的「Ocean Alexander」字樣，是台灣東哥遊艇公司的品牌。它，也是2014年美國大型遊艇市占率超過一成的冠軍品牌。
2014年，美國遊艇市場產值年增率約4成；完全依賴美國市場的東哥，不僅年營收增長率跑贏整體市場，從2013年至今，其營收成長率，等於3年翻2倍多。
一場金融海嘯後，台灣約30多家的遊艇公司，並非都如東哥般，谷底翻身。
2008年之後，金融海嘯波及台灣遊艇行業，市場急速萎縮4成，全球超過1/3的遊艇公司面臨倒閉或有財務危機；台灣遊艇公會秘書長張學樵粗估，2014年台灣遊艇出口金額逾55億元，僅約2008年高峰的6成。
東哥能走出谷底，去年還刷新營收、獲利紀錄，是5年埋首轉型的成績單。
熬過轉型陣痛期
應對客訴、技術砍掉重練
原本以中型遊艇生意為主時，客戶多是白手起家、剛要買人生第一艘遊艇的新富族。現在改做大型遊艇，客群變成60歲以上的退休富豪為主。
這群頂級客戶，讓東哥的銷售單價跳升為過去的6倍多。
先看技術：做遊艇已經38年的東哥，光在船殼技術，就必須砍掉重練。
如「船殼變色」問題。以前中型船單價低、船身小，問題還不大，現在船身放大，一塊黃斑就非常明顯，客人氣呼呼回廠要求保固，一次費用就約新台幣320萬元，相當賣一台遊艇毛利的1/10。
痛定思痛，東哥改用成本高昂的PU漆，單是漆本身的成本就增加3倍多。在低潮中，東哥還擴增3.5倍的研發部門人力。在成本提升下，東哥從2010年轉型起連續2年，每股盈餘都僅約0.05元，連2014年的5％都不到。
配備全放富豪愛牌
細節到位，比客製化好賣
單靠技術，還不足以收服頂級客戶。
1978年，東哥成為台灣第一個自有品牌遊艇廠商，但直到2014年收回全球獨家代理權後，才站上第一線接觸客戶。
他們得揣摩這群客戶開船時的心情。
跟中型遊艇不同，美國大型遊艇的主人經常從加州一路開往阿拉斯加，途中四處拜訪朋友，往返可能花時3個多月。因此，遊艇猶如第二個家，要能給予安心感。
有意思的是：在這波台灣遊艇產業轉型潮中，其他對手仍強打客製化，船型到內裝都能訂做。但東哥卻選擇大走「減法」，生產品項從原本的20多種往下減，目前僅約7款可供銷售，且只賣已生產好的標準化產品，價格還比客製化高出約2成。
曾雄威說，秘訣是「把市面上最好的東西，都放上船，」這也幫它增加生產效率、提高毛利，以平衡上述服務與技術的加碼投資。
東哥再起，部分原因也是這幾年美國市場好轉速度遠比歐洲快，恢復信心的富豪、不願花2年等待客製化的船，這讓能夠最快6個月就交貨的東哥，銷售額更容易蛙跳向上。
但東哥選擇先生產的模式也有風險：若景氣驟變，產銷沒控管好，其庫存金額動輒達10幾億元，受傷也會較他人重。
天底下沒有必贏決策。東哥此時的漂亮成績，關鍵在於它在危機時勇敢做出選擇，並奮力做出最到位的執行。
本文經授權轉載自商業周刊
