以我們Hardware Club的硬體新創們為例，它們大多數是透過群募平台完成第一筆大額銷售，而群募案仰賴的是社群的營運，包含了事前持續不斷地透過論壇或者電子報與粉絲溝通，適當安排誘發事件（例如產品原型demo和媒體新聞稿發放），將跟隨案子的支持者社群逐步建築到萬人甚至十萬人次，然後正式啟動情緒性十足的募資案，將淚流滿面或者開懷大笑的支持者，以5%到10%左右的效率轉換成買家，完成銷售。
這些過程的現金支出都很有限，花的是創業者的時間和精力，但也因為創業者這些和第一批支持者的親密互動，讓創業者更能貼近他們的需求，讓產品設計和後續服務有了好的起點，比起十年前Sony和HP自顧自地拍攝者自以為是的電視廣告，然後無法得到有效的回饋的年代比起來，現在的硬體新創的行銷起步更有效率多了。
同時，硬體新創競爭的是商業理論中傳統的消費者口袋份額（share of pocket），而大量的app類新創則是競爭著使用者的時間（share of time）。眾所皆知，人一天只有二十四小時，口袋的麥克程度則不受限於此，因此當競爭使用者share of time的app類新創開始殺紅眼時，從傳統電子大廠手上將消費者share of pocket搶過來的硬體新創的春天才剛要開始。
新一代的硬體新創還另外享有Sony和HP都沒有的優勢：由讓人意想不到的特殊市場出發、從而創造出有著情感張力的產品，達成讓人驚艷的穩定高毛利以及使用者黏著度。GoPro和Fitbit都是此類佼佼者，兩者都成功維持了50%上下的毛利率，對比十年前Sony和HP每賣一台（不太有差異性的）筆電有20%毛利率就很偷笑的年代比起來，現代的硬體新創不但以出其不意的產品讓消費者有更高的滿足，也掙脫了完全競爭的紅海。
而高毛率代表的意義，是硬體新創有更高的機會提早達成營運現金流轉正，如果能有效運用相對便宜的現代數位行銷方式攻下更多的消費者，硬體新創能夠更早擺脫對於外部資金的需求，利用自己產生的營運現金流來供應自己的營運資本所需。
Fitbit在這一環堪稱佼佼者，他們在上市前最後一輪募資是「古早以前」2013年8月的D輪，總共募了四千三百萬美金。在前一年他們的營收其實已經有七千六百萬美金，2013年成長到兩億七千萬美金，2014年爆量到七億四千五百萬美金。在D輪後這將近十倍的營收成長過程中，Fitbit沒再募過一毛外部資金——因為他們不需要。他們的高毛率和低行銷成本，讓他們可以用自己產生的正向營運現金流支付成長所需的營運資本，從而產生了超高的資本效率。
Fitbit在今年六月上市的當天，收盤市值達到六十億美金，除以他們歷史上總共區區六千六百萬的外部資金，其資本效率是驚人的91倍！足以與尚未上市的Theranos媲美。
相較之下，大部份lean startups到成功股票上市時可能都還沒有實現會計盈利，更甭提正向營運現金流。也就是說幾乎所有的lean startups都得一直靠外部的資金成長到上市為止，甚至連上市所募來的資金也得繼續燒下去，就算市場對於lean startup給予比硬體新創友善的估值倍數，要達到比硬體新創更高的資本效率也不是那麼容易。
而身為一個風險資本家，如果我們Hardware Club能找到下一個Nest、Oculus VR、Fitbit、小米或大疆，誰又在乎他們不被世間認定是火熱的lean startups？
＊作者台灣大學電機畢業，在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年，包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位，轉進風險投資領域，現為Hardware Club合夥人。
