其實大型的網路企業更具備精準打擊的優勢：一、有數據；二、有用戶。比如我們要做電水壺，在論壇上一問，很快就能得到上百萬用戶的回覆，我們就可以分析出用戶對電水壺最主要的需求點是什麼，用戶痛點集中在哪些方面。根據這些資料，我們很容易就可定義一款滿足八○％用戶的八○％需求的電水壺。定義好一項可以滿足八○％使用者的八○％需求的產品功能之後，我們再全力以赴製造出一款精品，這樣一個爆款產品就產生了。
正是因為網路的這種優勢，我們定義產品可以做到精準打擊，有一些在傳統企業看來不可能的「奇蹟」也就這樣發生了：做空氣淨化器的智米公司，發展兩年後一共才五十個人，公司估值已經超過十億美元（約合新台幣三百億元），年銷售額超過人民幣十億元（約合新台幣四十五億元），在國內空氣淨化器這個高度分散的市場中獨占二○％的市場份額，成為市場份額最大的企業；做行動電源的紫米公司，也不到一百人，二○一六年年銷售額超過人民幣二十五億元（約合新台幣一百一十億元），人均產值在兩千萬元以上；另一家快速成為獨角獸的是華米公司，其生產的小米手環占據近八○％的市場份額⋯⋯這難道不是作戰效率高的最佳展現嗎？
蒙古軍團
特種部隊和精準打擊是我們從現代軍事理論裡吸取的最有效的兩條經驗，除此以外，我們還向古代的蒙古軍團學習了兩個經典戰法：一是輕易不出戰，首戰即決戰；二是無軍餉制度。
當年的蒙古遊牧民族，不同的部落是分散在草原各處的，集結一次不容易。一旦集結，必須一擊即中。蒙古軍隊的戰爭都是在浩瀚的大草原上進行的，如果隨隨便便拉出隊伍來打一仗，你可能連敵人都找不著，然後長途奔襲，耗費軍力，仗還沒開打，兵將已經倒下了。所以蒙古人打仗跟狼群出擊很像，他們非常有耐心，一定要等到最佳時機出現的時候，突然發動進攻，一擊必中，一戰必勝。這就要求決策者要有耐心，找準時機，並且行動要非常快。這就是首戰即決戰的邏輯。
蒙古軍團還有一個特點：不發軍餉。怎麼激勵隊伍英勇奮戰？蒙古軍隊的原則是，仗打贏了，搶來的東西都是你的。
我們當然不是沒有軍餉，小米生態鏈投資創業企業，而創業團隊採用「全民持股」的方式：你們把公司做大，你們的股份也會變得更值錢。這對於創業者來講，是非常有吸引力的。激勵機制設定好，創業隊伍就會生猛地往前衝，「搶」回來的都是利益啊！
所以對生態鏈公司還有一條特別的規定，就是小米所投資的生態鏈公司，在上市之前不分紅，現金全部留在生態鏈公司裡，讓它們繼續快速發展壯大。其實我們投資的最終目標，也不只是從這些企業的發展中獲得投資回報，更是要幫助小米在IoT時代提前完成布局。在這一點上，我們與其他投資機構不同。我們不看短期利益，只注重長期發展。
＊作者洪華為穀倉學院院長、北京青禾穀倉科技有限公司CEO；作者董軍歷任《中國經營報》主筆、採訪部主任、3C事業部主任，專注於TMT行業報導20年。本文選自作者新著《小米生態鏈：戰地筆記》。本系列結束。
