隨著全球鋼鐵價格波動樣態改變，季盤已無法實際反映當下鋼鐵行情，「鋼價上漲時，中鋼不能跟著漲價；但是若鋼價下跌，中鋼卻必須追溯將差價退給客戶，」季盤的缺點，公司內部早已討論多年，直到翁朝棟上任才改革成功，「因為我不是生產、銷售出身的，所以反而沒有包袱。」他大膽跳出框架，將同仁眼中的劣勢與困難，巧妙扭轉成為施力的支點。 （延伸閱讀：南台灣最幸福企業，今年可能不招人！中鋼：退休高峰已過，招聘計畫未定）
中鋼的鋼品有一千多項，盤價制度變革勢必連帶影響入單、生產排程規劃等，「業績好的時候，大家訂單很滿，改變就會引來怨聲載道；在景氣低迷的時候，大家才會願意接受，」翁朝棟對人心的掌握堪稱爐火純青。同時間，為了減少客戶反彈，中鋼採漸進式改革，讓客戶逐漸習慣月盤模式。
企業的改革轉型並不會立即見效，二○二○年年初推動的新盤價制度並沒有讓公司立即停止虧損，「但是對的事情總要堅持下去，」在翁朝棟按步就班執行之下，中鋼恰巧搭上二○二○年第四季鋼市回溫，立即調升鋼品售價、全力衝刺產銷，不只翻轉連續虧損九個月的困境，公司全年也轉虧為盈。
在疫情衝擊全球製造業的二○二一年，翁朝棟帶領中鋼締造過去五十年來的最佳營運成績，關鍵正是勇於突破慣性的創新精神。（延伸閱讀：獲利將是50年來最佳！中鋼集團今年大旺，創建廠以來紀錄）
要為未來五十年留下什麼？
儘管改革成績傲人，但是，比起財務數字，翁朝棟投入最多心力的，其實是人才培育與經驗傳承。
與日本製鐵合資營運跨國公司的經驗，讓翁朝棟發現中鋼人才制度的不足，「日本人都是將優秀的人派到印度、巴西或東協等最艱困的地方，但中鋼剛好相反。」於是，他改變做法，將有潛力的年輕人直接派到印度、越南及東協國家等地磨練；同時間，他也完善外派制度，「過去大家不願意去海外，是因為離開公司營運中心，容易被遺忘。」如今，外派人才三年一任，能「存活下來」的優秀人才，回台灣就能優先升遷。
「在中鋼，只要努力做事，就能夠被公司看見，」這是趙耀東等前輩們為中鋼留下的企業文化，經過了半世紀，這個傳承的使命交棒到翁朝棟手中，「現在變成我要留下什麼給中鋼。」
翁朝棟正在重新梳理企業文化，在原本的基礎上，加入韌性、速度、ESG（Environmental，環境保護；Social，社會責任；Governance，公司治理）等新元素。
雖然前方路漫漫其修遠兮，但是他上下求索，將任期的每一天都當成最後一天，毫不惜力地全力衝刺。趙耀東等建廠前輩「做不成，提頭來見」的氣魄，以及無私精神已深入翁朝棟的一生，等待被新世代中鋼人薪火傳承綿延下去。
