全通路系統競爭
隨著全聯併購大潤發、統一集團在購回家樂福60%股權交涉談判過程中，讓原本在檯面下參與投標的競爭者一一浮出檯面，除了遠東集團等外，PCHOME、MＯＭＯ純電商的企業也參與競標。這也不免讓人好奇過去對零售產業市場結構的業態定義（購物中心、百貨、量販、超市、便利商店、專賣店、電商…），隨著這十幾年的競爭多元轉變過程，在定義上、提供的服務形態上，彼此創造性破壞業態疆界(註)，業態營運模式也越來越模糊了。
流通市場競爭型態已經隨著網絡經濟社會來臨，從過去的競爭型態大致上可區分成下列的三種型態：
1.水平競爭(在同一流通階層中同產業或業態競爭、不同產業或異業態競爭)
例如.家樂福、大潤發、愛買同屬於量販型態的業者，在品項數、賣場空間的同質性高，即屬於量販店的同業態競爭型態。而這些量販店品牌與便利商店品牌(如:7-11、全家、萊爾富同屬於便利商店型態的業者) ，在品項數、賣場空間的同質性較低，在零售市場上則屬於異業態競爭型態。
2.垂直競爭(製造商、批發商、物流商、資訊平台、零售商在不同通路階層間彼此競爭)
例如.黑貓宅急便除了配送商品外，也透過協助配送商品過程開發在地的物產，並透由司機推廣至服務的範圍（企業、個人），提高物流的配送附加價值。像這類扮演分攤部分批發機能的物流商為求生存發展也進行型錄、電商業務，在零售市場上直接和零售商競爭。
3.流通集團間競爭(企業集團統合製造業、批發業、零售業等資源與其他企業集團競爭)，近來的全通路系統競爭型態則逐漸受到市場關注。
例如.統一集團（有百貨、量販、超市、藥妝、咖啡連鎖、有機超市、加油站…等）、 遠東集團（有百貨、量販、超市、電信…等）、全聯（量販、超市…等）在商品的結構、客層的結構、銷售通路上均有重疊之處。特別是這幾年疫情關係，讓原本電商平台也開始販售起民生用品，加劇了跨通路、全通路的競爭。
流通業者為能在「全通路系統競爭」時代中取得贏家的先佔市場地位，秉持個眾行銷(精準行銷)提供即時「動態服務」的流通系統化而形成所謂「智慧全通路」新概念，在這概念下會衍生出幾種「全通路動態服務整合系統營運模式」。以下就關於「智慧全通路」新型態流通系統，進行扼要的說明。（參照圖示）
此「全通路動態服務整合系統」是從以往垂直流通系統中發展出來的新概念。此新概念比起以往由最接近末端消費市場直接收集資訊為主的零售商，更能全方位匯集相關資訊，而且會比對生產端具有市場資訊回饋作用的批發商更具有競爭優勢。也就是說，如何超越零售商、批發商的機能，提高整個包涵生產、物流配送、金流、資訊流、銷售端的「全通路動態服務整合系統」，是一種新型態整合性流通系統的概念。
以Amazon來說，透過消費資訊掌握顧客，一部分也可以提供給供應商了解不同區域的顧客的需求資訊外、一部分也可以提醒供應商在不同區域的庫存、備貨的準備。除了讓供應商可以避免機會損失外，也可以將生產、備貨、銷售、配送等相關流程更有效地掌握。
因此，此「全通路系統」中，零售商和批發商、製造商、與物流商、資訊商、金融機構等之網絡關係，與其說彼此之間是一種競爭關係，倒不如說彼此是相互共創價值成為緊密的網絡合作關係，集體提供動態服務來滿足顧客不時之需來得更為貼切。這樣的相互共創價值的全通路系統，也可說是種追求流通系統效能化之網絡型通路組織。
智慧全通路-動態服務整合系統營運模式
就理論而言，任何一家的流通機構都有發展成為通路領導者的可能。例如:近年來原來在流通機能扮演處理金流角色的金融機構，富邦金控從長期累積所掌握龐大消費交易大數據中發覺電商成長的發展趨勢而切入電商事業投資設立MOMO購物平台，之後為了強化動態、快速服務顧客進而投資物流中心與成立專屬物流服務車隊。短短幾年之間業績快速成長，目前已成為國內規模最大的電商業者。因此，「智慧全通路」經營型態，可以概分成四種不同的「動態服務整合系統營運模式」：
1.零售商主導下零售商和供貨批發商、物流商聯合作業的「連鎖全通路經營模式」
2.零售電商或金融電商主導下電商和供貨批發商、物流商聯合作業的「電商全通路經營模式」
3.批發商主導下零售商、製造商和批發商聯合作業的「供貨批發全通路經營模式」
4.製造商主導下製造商和零售商或批發商聯合作業的「供應鏈全通路經營模式」
若從行銷觀點來看流通業者建構上述四種不同型態的「智慧全通路」之行銷目的是，以個眾行銷手段，數據為基礎，追求消費者最大滿足感來搶佔顧客荷包佔有率，最終達到創造所有參與全通路系統的通路成員的利益極大化之目標。
這同時發生的「供應鏈經營」則是一種欲實現增加利益的經營管理方法。其方法為從商品生產階段至店頭行銷之商品陳列的商品生命週期全部過程將其系統化管理。換言之，是一種控制流通的全部過程，由供給面發起的製造商和批發商主導之商品流通管理的革新方法。此方法的特徵，在於創造出參與供給鏈之所有企業之間的相互共創關係，使生產、配送、銷售之供給鏈全體轉換為流暢連續的網絡關係，一同地操作商品供應作業。又，構成此「供應鏈經營」的機能有三：商品計劃系統、物流系統和資訊系統。將此三機能合併操作，才能促進流通系統整體效率，實現流通構造的變革。
智慧全通路動態服務顧客需要
綜合以上所述，零售業過去在「百人一色」（大家都穿同一種顏色的衣服，意指需求大於供給的時代）逐步邁向「一人百色」（每個人的需求都不一樣的時代），零售業面臨消費者轉變的速度之快，如何能有效掌握供應鏈管理的效率，系統、網路、數據，逐漸在「智慧零售」逐漸轉變成經營的顯學，也必須面對的課題。
以此為思考基礎需要以「動態服務整合系統」為基盤，串連提供服務的組織成員（製造、批發、零售、物流），提高對消費者需求反應的速度，逐漸建構出所謂「智慧全通路」的「動態服務整合系統營運模式」之流通系統完全變革過程中，不得不走的一條路。
以統一超商而言，為徹底貫徹規模經濟的「連鎖化經營」。對於銷售地點的選定、商品和服務的組合，特別是這幾年著力於範疇經濟的複合型態店多樣性呈現，均是以滿足消費者不同需求為目的之科學化展店模式。最近發展更加重視整合集團內多重通路資源，開始往網絡經濟的全通路服務發展展開共同行銷活動，進行精準行銷從商品組合、促銷模式的設定，均可帶動整體集團品牌、製造、物流配送的綜合經營效益，這也逐步證明「智慧全通路動態服務」仍須以顧客需求為依歸。
(註):商品攀升理論（Scrambled Merchandising Theory）零售業產生商品攀升現象的原因有三：1.零售商企圖增加銷售量，於是不斷地增加賣得快和高毛利的產品線或服務項目，以擴大吸引新的顧客群，還可以降低季節性影響業績。2.滿足消費者一次購足的需求。3.零售商既有銷售產品線的需求下降，使其不得不想辦法增加新的產品線寬度來吸引顧客。
＊作者為國立高雄科技大學 行銷與流通管理系 教授
