1998年9月23日星期三下午4點，張忠謀出現在交通大學電子資訊大樓國際會議廳，開始他第一堂的管理課程—「經營管理專題」。
交大第一屆EMBA（高階主管管理碩士學程）的100位學員都來上課，另外也有科學園區高階經理人、交、清大博碩士生來上他的課。因為特別理由筆者被指導教授指定要參加，這門課成為我博士學程的最後的一門教室課。
EMBA與MBA重點有區別
1998年的EMBA學程是新的管理教育嘗試，與既有的全職或在職MBA課程規劃不太相同。一般企業管理課程著重提升內部效能，例如人事、生產、營銷、財務…各種管理技能；高階主管還需要顧到企業外部環境的變化及競爭，及企業願景及企業文化的陶塑。一般企業CEO會花一半以上的精力做外界溝通及環境掃描，及吸收、安排、培養優秀員工讓他們發揮。EMBA學生有幸聽到護國神山教父分享他的經營思路及心得，都覺得興奮、期待、難得。
大多數EMBA學程的學費都比較貴，錄取的學生都已經具備實務經驗，並來自不同的行業及職務。美國最著名之一的芝加哥大學EMBA課（The University of Chicago Booth School of Business），不少學生每隔一週，從全美國各地搭飛機在週五、週六全天上課，22個月結束EMBA學程。學生工作年數、行業、年齡、性別…都在招生網頁顯示。大多數學生不會為文憑而來，花很高的代價而來為的是學點真實本事。
授課的教師需要是產學高手，罩得住企業大咖，學養豐富，並且準備充分有趣。學生中可能包含不少企業精英，彼此認識、討論、辯論、跨行學習，激起的火花、靈感可能超越課堂講授。有些學生為的是衝著企業人脈、網路而來。被同學中企業高管賞識，可能就會被儲備、挖角。
挑選學生是EMBA學程是否成功的關鍵因素。沒有好的EMBA規劃吸引不了優秀學生，沒有優秀學生也無法提高EMBA的知名度及排名。美國EMBA排名高的學校通常本身就是名校，其次人口眾多交通方便的都會區能吸引到更多的人來申請。台灣政大公企中心位在台北市大安區而非木柵，增加非常多的優勢。
授課重點
張忠謀把授課重點放在企業的「價值觀及企業文化」、「願景」及「策略」3個面向。課程內容包括：世界級企業、企業願景、公司文化組織結構與設計、功能性組織、溝通、激勵、學習曲線、市場佔有率、決策與授權、策略與年度規畫、績效評估、經營策略及其他重要管理議題與個案。課堂上指定了兩本參考書籍：「十倍速時代」及「資本主義的未來」。
「十倍速時代」英文原名為「唯偏執狂得以倖存」，是張忠謀好友英特爾CEO 安迪．葛洛夫的經營哲學。如果想要推銷偏執狂管理風格，接受度不可能好。因為葛洛夫是位傳奇成功CEO，講什麼話都會有道理，成敗論英雄嘛！張忠謀不僅推崇葛洛夫，還十分感念他在台積電剛成立一年之後，就把英特爾的訂單給了台積電做，讓台積電在國際上站穩了腳步。課堂上沒有多談「十倍速時代」，但是張忠謀很認同書裡說的「老闆總是最後一個得知真相的人」，「不談不知道」的寶貴經驗。
「資本主義的未來」是當時美國麻省理工學院史隆管理學院以掌握全球政經趨勢聞名的梭羅教授（Lester C. Thurow）的新書，書中提到影響經濟地表的五種版塊—"共產主義的終結"，「人工智能產業時代」，「人口的增長、流動和老齡化」，「全球性經濟」，「沒有大國主宰的多極世界」，到如今仍然仍可以證實他的洞見。梭羅教授曾當過台積電獨立董事，張忠謀對他的見識敬重有加。
張忠謀希望「培養世界級管理人」，不光了解自己的行業，還能將視野擴大到世界。
世界級不能光靠決心及氣魄，還需要有足夠見識及對國際的認識及關懷。
沒有平台，再能幹也沒用
課堂中張忠謀說過：當他是TI全球集團的副總裁去日本視察TI分公司，離開前不經心的跟別人提過，不知道有沒有機會見日本首相，沒想到首相第二天就撥空見了他。
當時想見誰很容易，別人都會安排時間會面。等到他離開TI，想要找人商量投資台積電的事情，不再有人理他。他說：我仍然是我沒變，但是沒有位子，什麼都不是了。
台積電成立時張忠謀接洽美歐日跨國公司，包括美國IBM、HP、Intel、德州儀器、通用電子，日本的日立、東芝、三菱、NEC，及歐洲的西門子、飛利普…等公司。除了IBM與Intel有初步反應，隨後仍無下文。最後荷蘭飛利浦公司，在李國鼎帶他親自拜會老飛利浦爵士，才同意投資27.5%，附帶同意飛利浦日後有增資到51%的選擇權。沒有強大平台支撐你，再能幹也沒用。
張忠謀在訪談中提過他在哈佛第一年讀到聖經傳道書9章11節，「快跑的未必能贏，力戰的未必得勝「，體認到「時間和機會佔了很重要的因素，你卻不能掌握。」
當個專業的晶圓代工廠商，不與客戶競爭
TI是最早開發矽晶圓製造元件，從一個小公司成長成美國萬人羨慕進入到大廠。80年代中期突然決定進入生產消費者產品，直接跟自己客戶競爭。也許因為有了創新開發的LPC語音芯片，覺得消費者產品的利潤高於元件數十倍的利潤。
當時張忠謀是TI全球7位總裁之一，他說：如此重大的決定，只由兩位高層暗地商量，未經經營團隊充分研究、討論，被冷落的他覺得該離開TI了。自從TI進入消費者產品之後，TI盈利及重要性逐漸下滑，不再獨領風騷被人稱羨。
顧客有利潤，才有機會繼續跟你買東西，與顧客爭利，是殺雞取卵。不與客戶競爭，是台積電的經營方針。
實踐靠修煉
IC關鍵生產成功因素是良率。張忠謀告訴我們德州儀器在德州生產的良率不高，同樣設備在日本生產的良率都可以超過85%，但是美國無論如何努力都達不到日本水準。他們把日本工程師調到美國幫忙，良率都很低。把美國工程師送到日本學習也提升不了良率。
1976年工研院曾與美國RCA公司簽訂十年的技術移轉合約,第一批13名種子工程師送訓，回台灣之後在電子所設立積體電路示範工廠。示範工廠生產的首批電子錶電路CD4007A的良率為55.7%，4個月後超過RCA估計最高良率80%，後來甚至超越美國的平均良率83%，而達到88%。
台積電的良率要求達到99.9%以上，遙遙領先競爭廠商。張忠謀對台積電產品品質要求不遺餘力，這是建立企業文化的實例也是實力。
筆者曾經聽過一個未經證實的軼事：台積電副董事長曾繁城曾到美國HP公司洽商，會後HP高管帶曾先生參觀他們引以為傲的工廠，然後很驕傲的問他觀感。曾先生回答覺得製程安排有些怪怪的，繼續追問之後告訴HP高管如何安排才比較理想。他沒放在心上，但HP隨後就按照曾先生的意見調整製程，結果良率立刻提高15%。
韓國三星、大陸中芯國際希望投錢挖角就趕上甚至取代對手，還是一廂情願的想法。2015年一篇報導：2015年十月初，iPhone 6S出貨，掀起熱烈討論，網友紛紛檢測6S的A9處理器是哪一家廠牌,買到台積電的大喊幸運，買到三星的則怒喊退貨。
買得了技術，買不了修煉。超級英雄是這樣煉成的。
不要低估人的常識
張忠謀的博士論文是關於砷化鎵與光吸收(Optical absorption)及光致發光(Photoluminescence)的研究。張忠謀在他自傳中描述他已經看不懂自己當初寫的博士論文。
台灣土產張懋中博士研發出的砷化鎵功率放大器製成的手機信號發射器已超過100億台，成為舉世智慧型手機的首選。當今第一代半導體多半從矽晶圓製造需要高度運算的邏輯元件，如：CPU、GPU、記憶體等。第二代砷化鎵（GaAs）、磷化銦（InP）晶圓對需要更高功率、耐高溫的RF、發光元件（VCSEL、LED）、光通訊功率元件則更合用。
上課中他告訴我們有不少人向台積電推銷一些先進技術，面對台積電CEO侃侃而談那些新的功能及技術細節，他根本聽的霧颯颯不知所云。但是根據以往經營經驗，仍然可以提出關鍵問題，做合理的決策。他告訴我們跟別人溝通時不要高估對方的技術能力，但是不要低估別人的常識判斷。
筆者記得從前詢問在美國唸研究所的一位教授：為什麼普林斯頓約翰·圖基(John Tukey)教授有辦法提出這麼多創新的統計檢測辦法及理論。他回答說他有靈敏鼻子(直覺)，可以嗅出問題所在。而我們現在的嚴謹學習，就是給我們的直覺打下基礎。
厲害的常識是從不斷修正的經驗中融合，廣泛、國際化的經驗，產生有競爭力的直覺。
台灣半導體功臣
很多人都認定1974年2月南陽街小欣欣豆漿店中，開啟了台灣半導體產業。
實務上想發展半導體是一回事，把半導體產業做出來是另一回事，維持半導體競爭力又是一回事。
李國鼎規劃、制定台灣電子工業及興建台積電當為首功。為興建台積電行政院開發基金投資48.3%，荷蘭飛利浦公司投資27.5%，本地民間資本僅佔24.2%。在1980年代，政府年度總預算還是一千多億左右，第一期資本55億元台幣，是國內對產業單一公司，有史以來最大的一筆投資。李國鼎親自去荷蘭說服飛利浦公司老闆及民間投資，李國鼎貢獻最大。
張忠謀的斯坦福學長美國無線電公司（RCA）研究室主任潘文淵，引進半導體技術及培育人材功不可沒。沒有他的預備的基礎，無法成就台灣半導體產業。
台積電的發展
有本事的人多得很，籌錢也非萬難，但是通曉市場、技術，並建立人際關係無法速成。
台積電初期找到James Dykes （1987/02-1988/07）、Donald Brooks（1991/02-1997/04）擔任總經理，以及北美業務總經理Stephen Pletcher土生土長的美國白人，讓台積電可以跟美國客戶打交道，接到知名客戶訂單，奠定台積電起步的基礎。早期在Brooks領導的7年內平均年成長率達54%，年利潤達108%，幾乎建廠初後就一直賺錢。
台積電興建及發展張忠謀貢獻最大。他的個人關係及魅力是讓投資者願意、並且有能力網羅到世界級的經營團隊，沒其他人有此資本。
截至2021年3月，台積電總市值超過5,800億美元，領先投資天神巴菲特波克夏公司1名，居世界半導體產業第一。Intel市值掉至2,300億美元，不到台積電一半，IBM也只有1,159億美元。(王百祿)
在張忠謀的領導下，台積電在業界研發出幾項獨步全球的技術，包括林本堅在2002年研發出193奈米浸潤式微影技術，成為當今使用大規模積體電路的核心裝置曝光機最多的技術，被全球最大芯片製造設備製造商艾司摩爾（ASML Holding N.V.）採用，是它精度、生產效率最高、應用最廣高階曝光機TWINSCAN系列的核心技術。余振華團隊研發出的銅導線/低介質材料，讓台積電擊敗三星、獨吃蘋果。
台積電半導體代工超過全球50%，是張忠謀帶領團隊30多年的成果。稱他為半導體教父毫不誇張。
授課點滴
張忠謀把課程安排在週3下午4點，有幾點考量。高階主管也許在週1、2需要安排例行會議或處理緊急事件，週末可能有休閒安排沒心情聽課。下午4點上課結束一天工作，可以專心聽講。
為講授三十年的經營心得，他於四月起便先針對台積電內部副總級高階主管進行為期數月的試教。他也在週二下午就專心備課，不再開會應酬。經過充分的預備，上課時候並不需要投影片或提示可以侃侃而談。下課前會預留時間給學員發問。
EMBA高階主管得到機會經常把經營上的問題提出來，聽張忠謀意見。不需要付諮詢費，就可以獲得即時的答覆。張忠謀也知無不言，認真回答。
學期上到一半，助教發出評估問卷，筆者作為正式選修生也需要匿名回答。我看到同學毫不客氣在問答時間提出各樣問題請教。在問卷中筆者提醒張忠謀不需要回覆與該堂課不太相關的問題。課堂中的內容充分準備過也有表達邏輯條理，範圍之外的問題未經深思熟慮不一定要馬上回應。沒有人能精通經營全貌即時給出回應，過後張忠謀也不再推想、建議有問必答。
實務及理論
MBA是對企業管理實務的基本訓練，提供經營者處理現存實務/難題的解決方案。DBA管理博士則是研究理想的組織結構及經營策略。前者處理真實狀況(real state)，後者設計理想狀況(desired state)。
例如：電話公司只能維護已經四通八達的電話銅線，無法更換成更有效的集束電纜或光纖；因為更新需要拆除既有線路，比新拉線成本更高。先進國家手機系統已經有很多比較老舊科技的基地台，全面換新成本太貴，造成手機訊號在某些地區不佳，另外地區較好。反倒過去沒有太多電話的中東地區，可以安裝最先進的無線手機系統。
美國鋼鐵業曾經獨領風騷多年，如今卻因耗能、製程老舊，沒有預留盈餘更換而失去競爭力苟延殘喘。
筆者曾經有幸聽過趙耀東說他興建中鋼的演講。他說中鋼建廠前兩年他不急大興土木，只派種子工程師接受訓練然後回來再規劃設計。別人看好久都沒有建廠動靜急得不得了，但是他不為所動。他說中鋼沒有什麼市場規模及獲利條件，但是一直很賺錢就是因為工廠建的好，能有效持續經營。中鋼一開始就有高階管理人輪調制度，不會有非他不可的職員，也擴大管理者的見聞及度量。
台積電沒有花錢取得IBM最新銅導線技術授權，寧可花幾百億百餘人研發3年，讓余振華團隊研發出自己的技術，甚至優於IBM新創。IBM也滿足於授權收錢，沒有再繼續更新銅導技術。這是一個很典型的現象解決，還是根本解決的處理方法。台積電的隱忍功夫，值得學習。
＊作者為管理博士
