在一場兩岸互聯網人才雲集的大會之後，大陸互聯網企業領袖如阿里巴巴的馬雲、小米的雷軍、獵豹移動科技的傅盛等紛紛表達對台灣人才的高度興趣，除了放話在台大舉招聘之外，亦分別提出要成立創業基金，協助台灣年輕人趕上行動互聯網的大浪潮。傅盛更直言指出：台灣缺乏創業風氣，整體環境氣氛保守，所以想放點錢，引爆台灣年輕人對創業的期待。他甚至還說：「台灣人在趨勢科技做十幾年，不如來獵豹做一年。」此言一出，不出所料在台灣網路圈中引來批評。許多有骨氣的台灣網創新秀迅速反擊：陸資來台搞創投，別有用心，還要大家武裝思想，別輕易掉入統戰陷阱。
陸資來台顯然有政治目的，但傅盛那句聽起來有點刺耳的調侃，真的可以一笑置之。有錢有地位又想改變世界的陸資老闆，講些任性的大話很正常。再者，「在XXX做十幾年，不如來YYY做一年」這種話，為何陸資說就會在台灣被噓？自行代入關鍵字，YYY可以是全世界任何競爭強、人才多的所在。打個極端比方，在成功嶺當十幾年兵，不如到阿富汗參一年軍。這句話合眾國聯參主席說可以，共和國總參謀長說就不行？傅盛一句玩笑話點出了不缺錢的台灣大企業經營心態保守，未能趁早鼓勵創新風氣，是事實，台灣不該因人廢言。
傅盛所謂的放點錢，是一億新台幣，這點錢，不客氣的說，是吃台灣豆腐。截自2014年第三季度，市值逾24億美元的紐約上市公司獵豹科技帳面淨現金達2億8千4佰萬美元。一億新台幣才佔其現金餘額不到1.2%，很多嗎？反觀市值達33億美元的東京上市公司趨勢科技，帳面現金逾11億美元。要是比照獵豹的手筆，至少也該出個一千萬美金。再查趨勢2013年的財報，研發費用約42億日元，約佔其年營收的3.9%，不算少，其中有多少是用於鼓勵內部創業，僅憑公開資料無從得知。但根據前趨勢科技員工的網誌，趨勢已經投入高達新台幣100億元在雲端資安科技，並且自2010年起就有舉辦Trend Micro Codinsanity程式競賽，鼓勵新一代軟體工程師。
媒體有報導，趨勢創辦人退休之後辦慈善創投做社會企業，亦是GOMAJI團購網的個人大股東之一，是否有意願繼續加強投資台灣年輕人與新創企業？不清楚。
投資決策是商業行為，每家公司的理念不同，各有各的作法，不應該也沒必要拿「企業社會責任」這頂帽子來上綱上線。但在台灣網創圈流行的另一種說法，是台灣的創投與企業家看不懂軟體網絡科技，也不知道如何評估新創企業，加上政策法規環境僵化，資本市場又不配合，導致台灣出現年輕人沒舞臺，資金無法投入高科技新創事業的惡性循環。是否真是如此？
近年來大行其道的行為金融學上有一個概念叫certainty equivalent，簡單地說，假設兩種賽局，A是50%機會贏300萬元，50%輸100萬元；B是90%輸200萬元，10%贏5000萬元。A的期望值雖然比B低，但實證上顯示，在只能玩一次時，人往往會選A棄B。這個看似經濟學上非理性的選擇，從心理、生理或文化上怕痛、怕丟臉的角度觀察，其實非常合理。一旦大家都因為怕痛而不選B，久而久之資金與人才就從B賽局流失，導致玩家信心更加低落，資金人才更不願參與的「通縮陷阱」。
若玩家們能進場玩很多次，短期之內選A或選B在創造財富上的優劣不見得明顯，但長期來看，只要玩家將贏來的錢重新投入賽局，選B的人會比選A的賺得多。因此，對一個把財富極大化，而不是風險極小化設為主要目標之一的社會而言，如何透過適當的制度設計，鼓勵人們多參與B，以避免過多人因為厭惡損失而一窩蜂選A的「市場失靈」現象，非常重要。比如說，支持B賽局的投資人應該努力降低玩家進場的心理與實際成本，並透過其他配套措施，讓B賽局的贏面增加。這其實就是中國大陸經濟改革開放的思維，讓一部份人先富起來，以後再來處理分配不均的問題。
創業投資就是一個風險與報酬分佈態樣屬於B類賽局的商業活動。台灣創投與大企業過去不敢在軟體網絡領域選B，也許是手氣不佳，勝率過低導致心理厭戰。但所謂上一代創投「看不懂」軟體網絡科技趨勢云云，根本是藉口。試想：軟體網絡科技本質上是在全球市場競爭，哪家創投與大企業不是全世界尋找甚至培植投資標的？就算台灣因為種種限制造成軟體網絡科技業難以興旺，若真有心，北美、歐洲、中國大陸、日本、南韓這有多少間上市與未上市的軟體公司與網絡公司？公開資訊全部免費，上網一搜就有，國際投行分析與產業研究報告多到看不完；未上市公司或許資訊比較不透明，但在全球相關領域研究工作創業的華人那麼多，成功的創投與企業領袖人脈資源網中肯定都有認識專家，若真有心，大可出國設點，長期經營案源開發資源網絡，這麼多資源還搞不懂？倘使搞懂了卻還不敢、不願投資，那問題究竟在哪裡？
問題的癥結或許並不是風險與報酬的不對稱，而是台灣許多有權作投資決策的人，在組織架構與社會文化因素的影響下，心理與生理上已經很難選B不選A，即使讓時光倒流二十年，在當時背景下看起來像B的新創想法，用今日的眼光看來也許只是A。主導創業投資的業界與政界關鍵人物，很多都是在相對穩定可控的環境中起家的。在那個時代，產品好就有人買，在需求尚未滿足前，只要能解決生產瓶頸，用準軍事化方式cost-down大量出貨搶市佔率就有機會賺錢。但在社群移動互聯網時代，產品不等於商品，生產過剩又需求漸趨飽和的時代，無法value-up就沒人買單。而要讓社群相信你的商品有價值，就要深耕小眾市場，培養一群忠貞（甚至有宗教狂熱）的粉絲，不斷快速推出讓他們尖叫感動的商品與體驗。這種競爭，完全不是台灣現在各行各業的掌門人所熟悉的。他們可以駕馭正規軍，卻不一定能指揮遊擊隊。而一群有資源、有膽識、能快速反應的遊擊隊，才是帶領台灣走出創投通縮陷阱的新希望。
比賽變了，追究過去的勝利打法為何不管用沒有意義。觀察北美與中國大陸近年來在新創融資的規模，許多新創企業的估值很高，卻缺乏立即的營收與現金利潤，這不見得是泡沫，而是投資思維的典範，已經從收集立刻可賺錢的「資產策略」（如放款、保單、高息股票債券等），向累積未來盈利能力的「負債策略」（如以免費手段培養用戶習慣、累積用戶數據等）轉移。任何企業的價值都來自於其商業模式持續創造自由現金流（Free Cash Flow）的能力，不論時代怎麼變遷，自由現金流仍然需要創造，但是來源不僅僅是被投資的新創團隊，而需要將投資基金與新創團隊視為一個整合企業。也就是說，傳統上將投資基金與投資標的分為主體與客體的思維，在未來並不適用。
創投基金與個別新創企業的關係不僅是投資方與被投資方的商業往來，還需建立起生態系中「互利共生」（Symbiosis）的連結，以判斷力與執行力縮短新創企業自由現金流由虧轉盈的速度，持續加強生態系的競爭力與存續力。我們不需要每項投資都賺錢，我們只需要讓賺賠的機率從一賠九逐漸改善至八二開，甚至七三開。因此，創投在初始投資時就要用打造具競爭力的系統觀點，以前瞻眼光，有紀律的小額長期投資具創新專注力與執行戰鬥力的年輕團隊，逐次組建不同的「關鍵模組」企業。有些投資可能一開始不賺錢，甚至一直賠錢，但只要這項投資有發揮其關鍵模組的作用，那就該繼續投資，長期經營。
這個戰略思維，阿里巴巴有，騰訊有小米有，獵豹有，許多過去50年來興起的跨國高科技企業、甚至成立上百年的財團（例如三井）都有。台灣不能沒有。傅盛說得對，台灣人才中英文都通，科技進步大幅降低產品推廣成本，機會「好的一塌糊塗」。台灣要在行動互聯網時代創業人才大競賽中努力追趕，就應該在策略上真正做到由下而上的年輕化與去中心化。不只球員（創業家）要年輕，教練（天使）、金主（投資人）都應該年輕，用「公司在台灣」而不是「台灣的公司」的積極心態，主場也好，客場也好，屢敗屢戰，用新思維打一場不一樣的比賽。很困難，但今天不做，明天一定會後悔。
＊作者為金融市場觀察家
