這一切似乎讓人有點暈頭，不過，還是有可據以行動的重要含義：我們該如何分配智慧資本，或是如同意諾新或Eterna計畫的那樣，讓智慧資本自我分配。由於愈來愈多研究顯示，在廣泛的應用領域，通才的團隊生產力較高。因此，多樣性漸漸成為學校、企業，與其他類型機構的一項策略要務。多樣性可能是好政治、好公關，也可能對心靈有益（這取決於個人對於種族平等和性別平等的信諾程度），但是，在挑戰可能具有高度複雜性的年代，多樣性是一項好管理，這非常不同於認為強調通才將忽視專才的舊年代。
種族、性別、社經背景、學科訓練，這些全都重要，但那只是因為這些代表不同的生活經驗，能夠產生認知多樣性。此外，由於我們無法事先知道那些不同的背景、教育體驗或智識傾向能產生突破，因此，佩吉在寫給本書作者的電子郵件中說：「我們應該把差異性想成是一種形式的才能，為利用此才能，需要耐心與練習。」這本身就是一項挑戰，因為不管通才有何益處，都是一種我們往往難以產生的特質，影響性絕非只存在商業界。
*作者伊藤穰一曾任MIT媒體實驗室總監、創用CC執行長、PureTech董事長，兼任索尼公司、騎士基金會、麥克阿瑟基金會、紐約時報集團董事。曾創辦多家公司，是Flickr、Kickstarter、Twitter等企業的早期投資者。曾入選《時代》「世界網路精英」、世界經濟論壇「百大全球未來領袖」、《商業週刊》「25位網路最具影響力人物」。本系列結束。
