YouTube就是這種方法的優秀案例。早期YouTube是個名為「Tune In Hook Up」的影片約會網站，雖然已經死去，其幽靈仍續存於網際網路檔案館Archive.org，在那裡可以看到，最早的YouTube.com網站選單包括：「我是男性／女性，尋找年齡介於十八歲至九十九歲的男性／女性／任何人。」
不過，YouTube的創辦人已經認知到，網際網路需要的不是另一個約會網站，而是一條易於分享影片內容的途徑。這有部分是受到2004年發生的兩件事的啟示：其一是珍妮傑克遜（JanetJackson）在美式足球超級盃上「走光」，其二是印度洋海嘯。兩個事件都有大量影片，卻不易找到寄存這些影片的網站。此外，這些影片的檔案太大，很難以電子郵件附件的方式傳送。
三位創辦人賀利（Chad Hurley）、陳士駿、卡林姆（JawedKarim）在2005年2月14日註冊「YouTube.com」網址，於當年4月正式推出網站。卡林姆站在聖地牙哥動物園的大象圍欄前，拍攝並上傳了第一部影片到這個網站，影片全長二十三秒。32006年10月，三人以十七億美元把YouTube賣給Google。
從傳統角度來看，YouTube並非從強而有力的點出發：只有三名成員，其中一人在網站推出前就返回校園讀研究所；沒有經營管理公司的角色，創業初始資金來自創辦人前雇主PayPal 被eBay收購時配發給他們的分紅；沒有事業計畫、沒有專利、沒有外來資本。但這些讓他們得以在原先構想失敗時，可以無拘無束的改弦易轍。
縱使是基本使命從未改變的組織，也可以藉由維持低成本，以從失敗中快速東山再起，擁抱柔韌勝過剛強。1993年時，伊藤穰一將住家洗手間改造成日本第一家商業性網際網路服務供應商IIKK（即後來的日本PSINet）的辦公室，多數設備老舊、破損，當伺服器過熱時，他們必須以口吹涼，直到新的風扇送達。
一家有著根深柢固標準、高間接成本的既有電信公司，絕對不可能採這種權宜的設備，但是，傳統公司的力量有昂貴代價。日本PSINet花幾千美元創建的東西，傳統電信公司會花上數百萬美元，當日本PSINet設備出問題時，能夠快速修復，當需求增加時，能夠快速擴充規模。不出一年，日本PSINet就搬離伊藤穰一家的浴室，遷到一個像樣的辦公室，縱使其位於維吉尼亞州的母公司因為過度擴張而宣告破產時，日本這裡仍然繼續賺錢。1989年創立PSINet的施萊德（Bill Schrader）在日後說：「我們擴張得有點過快，我們其實不需要同時進軍三個國家，應該一次只進軍一個國家。那樣，我們雖會落後，但不致垮台，現在還會繼續營運中。」
