指數時代的三大特性
對地球絕大部分的歷史來說，改變算是罕見的。生命出現在四十億年前，過了二十八億年才出現性別差異，再過了七億年，出現第一個有腦的生物，再過大約三億五千萬年，第一個兩棲類動物才出現於陸地。事實上，地球上出現複雜生命是相當近期的現象，如果把地球史濃縮成一年，陸地生物大約12月1日開始出現，恐龍到聖誕節過後才會絕跡，原始人在除夕夜當晚11點50分左右開始直立行走，有記錄的歷史始於午夜前的幾奈秒。
在那之後，改變的速度還是非常緩慢。我們姑且把前段最後十分鐘當成一年，然而在12月以前，什麼事都沒發生。12月第一週，蘇美人開始煉銅，第一種有記錄的語言大約出現在12月中，基督教在12月23日開始傳播。此時，對多數人而言，生命仍然是短暫的，生活依舊惡劣、殘酷。直至12月31日黎明時，改變速度終於開始加快，大量生產的工業時代來臨。當天上午，道路鋪設鐵軌，人類終於行進得比馬還快了。
這一天可真是精采刺激。下午2點左右，抗生素的發明大幅降低嬰兒死亡率，並延長人類壽命。要知道，自1月起，人類從非洲遷徙各地以來，這兩個數字幾乎沒什麼變化。傍晚，飛機繞著地球飛行。晚餐時間，有錢的公司開始購置大型電腦。
從這一年來看，經過了三百六十四天，地球才有十億人口的規模，但到晚上7點，已經有三十億人口。午夜前，地球的人口已經倍增，按照這樣約每八十分鐘增加十億人口的速度，到新年第一天的凌晨2點，人口就會達到地球的容納極限。
直到最近（以上述時間來看，相當於蜂鳥的一次心跳），從旅行、人口成長，到我們現在獲得資訊量的速度，一切都如同癌細胞轉移或細菌擴散般快速，簡單來說，我們進入了指數時代。
2009年刊登於《哈佛商業評論》的一篇文章，稱這個現象為「大轉變」。但是，這個大轉變發生在那晚10點左右，伴隨著兩項革命：網際網路與積體電路。這兩項革命宣告了網路時代的來臨，比以往任何事物更有別於工業時代。
愈來愈明顯的跡象是，網路時代的基本狀態並非僅僅是快速變化，而是恆常變化。從那晚10點開始的幾個世代間，穩定期愈來愈短，顛覆性轉變成新典範的頻率也愈來愈快。遺傳學、人工智慧、製造、運輸與醫療等領域的突破性進展，將加快這種轉變。提出「大轉變」的作者在一篇同樣刊登於《哈佛商業評論》的文章〈新現實：恆常顛覆〉中問道：「以往的轉變型態，在顛覆後會有一段穩定期，但如果這種型態本身也被顛覆了呢？」
假如你從事網路安全或軟體設計工作，那你不必透過書本就能想像，和一個變化速度不斷以倍速成長、彷彿遵循摩爾定律的產業奮戰是什麼感覺。這種量化現象具有質化含義，當晶片變得愈來愈小、速度愈來愈快時，我們就有了穿戴式電腦，用機器人打造機器人，用電腦病毒引發金融恐慌。現在，人腦的移植手術可能成真，你準備好了嗎？請別說：「再等一下！」變化不會管你是否準備好了。在20世紀末的某個時點，變化速度已經超越人
類所想。現在是指數時代，而指數時代有三項特性：
一、不對稱性
在類比時代，人類試圖以牛頓物理學控制這個世界，強大的力量只能以同等規模的力量抗衡：勞方抵制資方，而政府約束這兩方（姑且不論是否完善）；大軍擊敗小兵；可口可樂只會擔心百事可樂。即便這些力量會產生衝突，而且往往是慘烈的衝突，但結果總是符合大家所了解的秩序。
但是，短短二十多年間，一切都改變了。一個成員少於美國中西部農業小鎮的恐怖組織崛起，在世界的舞台上與強權對抗，這是最顯著的案例。還有大量其他的案例：駭客小組入侵美國政府機構資料庫，造成嚴重破壞；紐馬克（Craig Newmark）創立Craigslist網站，隻手重創美國新聞業；2010年，倫敦的失業操盤手薩勞（Navinder Singh Sarao）在家中電腦安裝詐騙演算法，導致美股「閃電崩盤」，市值蒸發近一兆美元。
如果說這種「小」就是新的「大」，未免過於簡化，但我們無法否認，網際網路與迅速發展的數位科技，創造了公平的競爭領域，可以用於行善、也可以用於做惡。重點不在於這種發展是好或壞，而是不對稱這個事實。無論是經營一家小企業，或領導政府機關的一個部門，或在任何規模的組織擔任任何職務，你都無法忽視這個事實。你不能再假設成本與效益成正比，現實可能正好相反。如今，最大的威脅來自最小的地方，來自新創公司、詐騙集團、離經叛道者與獨立實驗室。除了應付這些新競爭者，我們還得面對更甚以往的複雜性。
二、複雜性
複雜性，科學家通常稱為複雜系統，絕對不是什麼新鮮事。事實上，複雜系統比智人還早三十多億年出現。動物的免疫反應是複雜系統，蟻群、地球氣候，老鼠腦，任何活細胞錯綜複雜的生物化學，都是複雜系統。還有人為的複雜性，例如氣候，或是水資源的生態，因為人類無意識的干預而變得更加複雜。換句話說，我們或許造成了氣候變遷，但並不代表我們了解這點。
經濟體系有種種複雜性的典型特徵，由遵循少數簡單規則的大量個體所組成。舉例來說，一位經紀人執行賣單，引發一連串相同或相反的連鎖反應，數百萬個類似簡單行動，如買進、賣出或持有，形成市場的自我組織傾向。一群螞蟻可以被視為是「超級個體」，因為蟻群的行為遠遠超出單一螞蟻的能力。許多複雜系統都具有適應性，例如，市場會隨新資訊持續變化，蟻群會對新的機會或威脅做出反應。事實上，一些複雜系統的本質就是處理與產生資訊。
複雜性研究是最具前景的科學探索領域，其本質上是跨學科的，是由物理學家、資訊理論家、生物學家，與其他領域科學家共同探索所有無法以單一學科理解的事物。
複雜性的程度會受四種因素影響：異質性、網絡、互依性、適應力。密西根大學複雜系統研究中心主任佩吉（Scott E. Page）說：「把這些想像成四個音量旋鈕。」曾經，旋鈕全部歸零，即人類生活在同質、孤立的社群，不善於適應快速變化的環境。但從人類悠久的歷史來看，這種狀態並不要緊，像羅馬帝國就經歷過幾世紀的混亂。「近年，我們把這些音量旋鈕全部調到最大的11。」佩吉說：「但不知道結果會是如何。」這種未知，就是指數時代的第三項特性：不確定性。
三、不確定性
讓我們再度回到那個價值連城的問題：下一件大事是什麼？沒有人知道。麥肯錫公司裡那群收費高昂的顧問不知道，隱藏於美國國家安全局高級機密組的分析師不知道，本書作者當然也不知道。如同本書開頭所言，過去幾百年，人類預測未來準確度的表現相當差勁，事實上，最糟糕的莫過於那些專家與未來學家的
預測，甚至還不如隨機選擇。
《華爾街日報》長年設有一個專欄，讓選股專家對抗擲飛鏢於股票頁上的隨機選股，結果，飛鏢的表現幾乎總是贏過專家。在過去，預測未來是徒勞的；而現在，世界的複雜性增強，預測未來更加無益。
氣候學家指出，「全球暖化」其實是個誤稱，並非所有地區的氣溫都會上升，許多地區要面對的是極端的天氣事件。這是因為，大範圍的氣溫上升將導致更多的氣候變化，某些地區變得更乾燥，某些則變得更潮濕，幾乎所有地區都將遭遇更多風暴。全球暖化並非只是全面性氣溫上升，而是大幅度增加了氣候系統的易變性，暖化其實是導致更多氣象產生不確定性的開端。
在人類歷史絕大部分的時期，成功與準確的預測能力有直接關係。一名中世紀的商人所知有限，但如果他能知道萊茵河兩岸普遍發生乾旱，就能預測他的小麥在該地區或許可以賣出最好的價錢。然而，在充滿複雜性的年代，一個意想不到的發展可能在短短幾天內就改變遊戲規則。
本書不僅探討不對稱性、複雜性、不確定性等現象，也試圖提供面對這些現象的處方。如果這樣的未知讓你覺得無知，那也沒關係，事實上，我們已經進入一個承認無知反而有益的年代。比起透過各種委員會、智庫與銷售預測團隊，去預測未來而耗盡資源，承認無知更具競爭優勢。
在未知的前提下，如何改造公司、政府機構、大學科系，或個人職涯規劃呢？這聽起來像是讓人困惑的禪宗公案，不但神祕而且無解。但是，擁有吉布森那樣的思維模式，活在當下卻已到達未來的人，或許可以為我們提供一些啟示。在軍事、生命科學、科技、新聞媒體等各種領域，已經有人開始創造面對複雜性與不可預測性的組織，而這樣的組織比你想像的還要普遍。
後記：機緣不是靠僥倖
從小，我周遭的人都告訴我要專注、專注、專注。我很擅長超專注，但不擅長持續專注，事事都讓我感興趣。結果，我總是落得事事關注，我的周邊視野發展過度。
當約翰．希利．布朗第一次跟我談「拉力勝過推力」的概念後，我重新審視自己的思維。如本章所述，世界正在改變，我們不再屯積資源與資訊，不再掌控所有、規劃一切，而是將訊息與指示由權力核心移轉至邊緣。如今，創新發生於邊緣，視需要而拉進資源。簡單來說，這世界正從「存量」變成「流量」。
我試著對我想去的地方建立一個大致軌道，但我也試著擁抱機緣，讓我的人脈提供必要資源，把任何隨機事件轉變成有高度價值的事件。我擁抱格蘭諾維特其「弱連結力量」的理論：提供最大價值的，往往是那些你的平常圈子外的關係。但機緣不是靠僥倖，機緣是結合以下要素：創造人脈；創造充滿弱連結的環境；有能夠切換的周邊視野；有足夠的熱情吸引並鼓勵互動。
當尋菇者或其他人，從事需要高度敏銳的周邊視野活動時，他們必須變得非常留意並臨在當下，讓他們的心與眼去覺察我們平常會過濾掉的型態與動靜，這樣，才能看到菇，或是任何原本未能認知到的機會。
生活中，為察覺與掌握機緣，最需要的能力是在周邊視野的專注與執行模式間切換，但接下來的重點是，把那些「幸運」的事件轉變成實際的機會。
問題是，傳統教育制度與大部分商業訓練，鼓勵與獎酬的是專注與執行，這將限制我們成為「夢想家」的機會。我們所受的教育與訓練太側重解決已知的問題，不夠重視想像與探索。
在「拉力勝過推力」的世界，你必須有充分的洞察力，必須臨在當下，也必須透過探索與好奇心，發展出寬廣的網絡。你要有廣泛的興趣，有能力對崛起的機會與威脅做出快速反應。僅僅聚焦於過去或未來，將會使你的視野過於狹隘，導致你較不能對改變、機會與威脅做出反應。從很多方面來說，這就像禪或武術的訓練，既需要專注，也需要寬闊開明的心胸。
孩子，鋼鐵並不強，肉體更強！
「柔韌勝過剛強」的經典例子是蘆葦與橡樹的故事，在颶風吹襲下，剛強的橡樹折枝斷幹，柔軟、彈性的蘆葦低彎，風暴過後，再度挺起。試圖抗拒失敗的橡樹，最終失敗。
傳統的大公司就像橡樹，強固自己，以抵擋失敗，他們累積資源，實行層級的管理架構、僵化的流程、周詳的五年期計畫，旨在隔絕混亂。因此，他們重視避險勝過冒險、推力勝過拉力、權威勝過群起、服從勝過違逆、地圖勝過羅盤、個體勝過系統。反觀生長於網際網路時代的軟體公司，則採取另一種不同的方法。他們所屬的領域太新、變化太快，如果像企業前輩那樣謹慎避險，就會半途擱淺，眼睜睜看著競爭者乘風破浪前進。結果是，他們經常失敗，但因為初始成本夠低，能夠從失敗中學習，繼續前進。
YouTube就是這種方法的優秀案例。早期YouTube是個名為「Tune In Hook Up」的影片約會網站，雖然已經死去，其幽靈仍續存於網際網路檔案館Archive.org，在那裡可以看到，最早的YouTube.com網站選單包括：「我是男性／女性，尋找年齡介於十八歲至九十九歲的男性／女性／任何人。」
不過，YouTube的創辦人已經認知到，網際網路需要的不是另一個約會網站，而是一條易於分享影片內容的途徑。這有部分是受到2004年發生的兩件事的啟示：其一是珍妮傑克遜（JanetJackson）在美式足球超級盃上「走光」，其二是印度洋海嘯。兩個事件都有大量影片，卻不易找到寄存這些影片的網站。此外，這些影片的檔案太大，很難以電子郵件附件的方式傳送。
三位創辦人賀利（Chad Hurley）、陳士駿、卡林姆（JawedKarim）在2005年2月14日註冊「YouTube.com」網址，於當年4月正式推出網站。卡林姆站在聖地牙哥動物園的大象圍欄前，拍攝並上傳了第一部影片到這個網站，影片全長二十三秒。32006年10月，三人以十七億美元把YouTube賣給Google。
從傳統角度來看，YouTube並非從強而有力的點出發：只有三名成員，其中一人在網站推出前就返回校園讀研究所；沒有經營管理公司的角色，創業初始資金來自創辦人前雇主PayPal 被eBay收購時配發給他們的分紅；沒有事業計畫、沒有專利、沒有外來資本。但這些讓他們得以在原先構想失敗時，可以無拘無束的改弦易轍。
縱使是基本使命從未改變的組織，也可以藉由維持低成本，以從失敗中快速東山再起，擁抱柔韌勝過剛強。1993年時，伊藤穰一將住家洗手間改造成日本第一家商業性網際網路服務供應商IIKK（即後來的日本PSINet）的辦公室，多數設備老舊、破損，當伺服器過熱時，他們必須以口吹涼，直到新的風扇送達。
一家有著根深柢固標準、高間接成本的既有電信公司，絕對不可能採這種權宜的設備，但是，傳統公司的力量有昂貴代價。日本PSINet花幾千美元創建的東西，傳統電信公司會花上數百萬美元，當日本PSINet設備出問題時，能夠快速修復，當需求增加時，能夠快速擴充規模。不出一年，日本PSINet就搬離伊藤穰一家的浴室，遷到一個像樣的辦公室，縱使其位於維吉尼亞州的母公司因為過度擴張而宣告破產時，日本這裡仍然繼續賺錢。1989年創立PSINet的施萊德（Bill Schrader）在日後說：「我們擴張得有點過快，我們其實不需要同時進軍三個國家，應該一次只進軍一個國家。那樣，我們雖會落後，但不致垮台，現在還會繼續營運中。」
換句話說，PSINet捨早年的柔韌，追求快速成長。身為一家負債數十億美元的上市公司，在2001年的網路公司泡沫破滅時，不再具有振作復原所需要的靈活性。柔韌度夠而得以從失敗中振作復原的公司，同樣受益於免疫系統效果。如同健康的免疫系統對傳染病的反應，發展出新防禦措施對抗病原體，一個足夠柔韌的組織會從錯誤中學習，對環境做出調適。這種方法，幫助塑造出今日的網際網路，網際網路的發展過程中並沒有為每一種可能的攻擊或故障做出規劃，當發生攻擊與資安漏洞時，即時做出反應，從中學習，發展出一套免疫系統。其早年，故障成本低，所以有不增加成本也能生存下去所需要的柔韌。不過，縱使在惡意攻擊與意外故障的成本升高時，這種靈活的免疫系統反應仍將繼續改進網路的柔韌度。
歷經時日，側重柔韌勝過剛強的法則，可能也會幫助組織發展出更有活力、更堅實的動態系統，對災難性失敗更有抵抗力。由於這類組織不浪費資源於預期遙遠的可能事件，或是花過多不必要的時間或心力拘泥形式與程序，故能建立組織的健全基礎，幫助度過意料之外的風暴。無論是硬體公司、民間組織、非營利組織、網際網路新創公司或軟體公司皆然，在這些領域，創新成本，乃至於失敗成本，都快速降低，因此，側重剛強勝過柔韌的法則可能不再適用。
當然，這並非指創新者與他們的組織，不應計畫未來或預期可能的麻煩源頭，只是要組織認知到，失敗在所難免，最核心的系統將能快速重建。重要的是，清楚知道在什麼境況下抗拒失敗的成本將高於屈服失敗，並且在組織成長的同時，保持柔韌度。
*作者伊藤穰一曾任MIT媒體實驗室總監、創用CC執行長、PureTech董事長，兼任索尼公司、騎士基金會、麥克阿瑟基金會、紐約時報集團董事。曾創辦多家公司，是Flickr、Kickstarter、Twitter等企業的早期投資者。曾入選《時代》「世界網路精英」、世界經濟論壇「百大全球未來領袖」、《商業週刊》「25位網路最具影響力人物」。
