大概不願意。事實上，我必須大幅提高獲勝的彩金，才能突破只有小貓兩三隻願意和我賭的僵局。
原因出在輸帶來的心理衝擊大過贏。我們在決定是否要打賭、買新手機，或是要不要做任何變動時，我們重視潛在損失的程度，勝過考量潛在的獲益。輸掉100元，在感覺上比得到100元更要緊。甚至於輸掉100元的懊悔，比拿到110元的開心更舉足輕重。
事實上，研究顯示做一件事的潛在獲益，得達到潛在損失的2.6倍，人們才願意採取
行動。有可能損失100元？那麼獎金必須至少要有260元，人們才會願意下這個賭注。
每當人們考慮是否要改變時，他們會拿現況去比較。如果潛在的獲益只是稍微超過潛在的損失，他們不會願意變動。
要讓人改變的話，所獲得的好處至少得是壞處的兩倍。新軟體不能只是稍微好一點，要好很多才行；新方法不能只是微幅提升效能，必須大增才行；如果必須放棄喜歡的東西、失去看重的東西，獲利（例如：效能提升、成本下降等正向變化）至少要是兩倍才能彌補損失。
此外，雖然新事物的優勢通常很明顯，推動改變的人常常會忽略壞處或成本。
以購買新筆電為例，買東西顯然會有金錢成本，但還有其他較不明顯的成本。你將需要花時間做功課，閱讀評價，比較特色，找出候選名單中哪一台筆電最好。還得下單買新電腦、搞定一切設定、學習新介面與新系統，全都要花力氣，更別提做了錯誤決定而懊悔的潛在成本。
這種種必須考慮的面向，統稱為「轉換成本」（switching cost）。財務成本、心理成本或流程成本（例如：耗時、費力），除了讓人不想換成新產品或新服務，基本上各種事情都會受影響，例如：懶得更換供應商、醫生、支付系統、上班路線等等。
任何事都有轉換成本：換一家店買菜會有轉換成本（找出每一樣商品擺在哪裡）；換網球搭擋有成本（找出誰負責哪件事）；換辦公室有成本（記住哪個人坐在哪個位置、東西擺在哪裡）；換策略同樣也有成本（改掉過去的習慣）。
層出不窮的麻煩事讓人覺得，那就照過去的方法好了，即使不完美。
＊作者約拿．博格（Jonah Berger）為賓州大學華頓商學院的行銷教授，著有暢銷全球的《瘋潮行銷》（Contagious）與《何時要從眾？何時又該特立獨行？》（Invisible Influence），平日經常替Google、Apple、Nike等企業與蓋茲夫婦基金會出謀劃策，協助數百間組織推動新產品採用，扭轉大眾觀點，改變組織文化。 他榮登《快公司》（Fast Company）商業界最具創意人士排行榜，研究成果多次名列《紐約時報雜誌》的「年度創意」。本書選自作者著作《如何改變一個人：華頓商學院教你消除抗拒心理，從心擁抱改變》。
