亞馬遜做對兩件事,攻進悠久市場、打敗龍頭:《創造與漫想》書摘(3)

2021-06-15 04:10

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全球最大的線上零售商之一亞馬遜(Amazon),由傑夫貝佐斯(Jeff Bezos)創辦。(圖/Ioan Panaite via shutterstock,數位時代)

全球最大的線上零售商之一亞馬遜(Amazon),由傑夫貝佐斯(Jeff Bezos)創辦。(圖/Ioan Panaite via shutterstock,數位時代)

在悠久的市場中建立長遠的事業──1997年致股東信(摘錄)

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亞馬遜網站在1997年完成許多里程碑:歲末年終前,我們服務了超過150萬名顧客,營收以838%的成長率,來到1億4780萬美元,並在激烈的市場競爭下拓展領先地位。

但這是網際網路的第一天,而且若我們執行得宜,也是亞馬遜的第一天。今天,線上商務替顧客省下金錢和寶貴時間;明天,電子商務將會透過個人化,加快探索新事物的過程。亞馬遜運用網路替顧客創造真正的價值,希望即使是在歷史悠久的大型市場裡,也能建立長久的經銷事業。

我們擁有大好機會,舉足輕重的市場參與者正在部署探索網路商機的資源,對網路購物還很陌生的顧客樂於建立新的購物關係。競爭局勢正持續快速演進,許多大型參與者進軍網路,提供可靠的產品,並且投入大量心力和資源,以喚起注意、形成流量及創造銷售業績。我們的目標是快速行動,鞏固並拓展目前地位,同時開始在其他領域探索網路商機。我們在亞馬遜鎖定的大型市場上看見大好機會。執行這項策略不是不需要冒風險:必須大量投資和拿出果斷執行力,才能與老字號連鎖經銷事業龍頭抗衡。

全都是為長期發展設想

我們相信,成功的基礎在於長期為股東創造價值。這項價值將會來自於,我們在當前市場上拓展及鞏固領先地位的能力。我們的市場地位愈領先,我們的商業模式就愈有力。市場領先地位能夠直接轉換成高收益、高獲利、高資本效率,資金報酬也將更加強健。

我們的決策始終圍繞於此焦點。首先,以最能反映市場領先地位的指標來衡量我們的情況,包括顧客與營收成長、顧客繼續回頭找我們買東西的頻率,以及我們的品牌優勢。至今為止,我們投入大量資源並會持續積極投入,用以擴大及運用我們的顧客群、品牌和基礎設施,拓展為長久的經銷事業。

由於我們著重長久之道,在決策及權衡取捨之間,或與其他公司不盡相同。因此,我們想要與各位分享,我們採取哪些基本管理方式和決策途徑,以利各位股東評估,做法是否與各位的投資哲學相符:我們將繼續義無反顧地以顧客為重。

我們將繼續以長期市場領先地位為考量做投資決策,而非顧慮短期獲利或短期的華爾街反應。

我們將繼續分析、評估我們的計畫和投資效益,放棄收益未達水準的計畫,並在成效極佳的計畫加強投資。我們將繼續從成功與失敗中汲取經驗。

當我們看出,極有可能取得市場領先優勢時,我們會做出大膽的投資決策,不會膽怯畏縮。在這當中,有些決策會有回報,有些不會,無論如何我們都能從中再學到寶貴的一課。

若是不得不在一般公認會計原則(GAAP)下為了帳面數字好看,以及未來現金流現值最大化之間做選擇,我們會選擇現金流。

我們會在競爭壓力容許範圍內做大膽決策,並與股東分享決策思考流程,供各位自行評估,我們是否做出合理的長期領先投資決策。

我們會盡可能將錢花在刀口上,維持我們的精實文化。我們了解持續加強成本意識文化的重要性,尤其這門事業還處在淨虧損的狀態。

我們會在專心追求成長以及強調長期獲利與資本管理之間求取平衡。在目前這個階段,我們選擇以成長為重,因為我們相信,規模是商業模式能否發揮潛力的關鍵。

我們會持續專注於聘僱及留任多才多藝、有能力的員工,並且維持薪資結構偏重股票選擇權,而非現金的做法。我們知道,能否吸引和留下一群動機強烈的員工,將深深影響我們會不會成功。每一位員工都要具備經營者的思維,因此必須實際成為經營者。

我們不會膽大到聲稱前述是「正確的」投資哲學,但那是我們的理念,若對一貫和繼續採取的做法認識不清,就是我們怠忽職守。

我們要以此為基礎,接著回顧我們在1997年的經營焦點和計畫,以及我們對未來的展望。

*本文選自時報出版《創造與漫想─亞馬遜創辦人貝佐斯親述,從成長到網路巨擘的選擇、經營與夢想》,作者傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)1994年創辦亞馬遜,致力使其成為全球最以顧客為中心的公司。他也是航太企業藍色起源(藍源)的創辦人,以及《華盛頓郵報》的老闆。2018年,成立貝佐斯第一天基金,為協助流離失所家庭的非營利組織提供資金,並在低收入社區建立學前班網絡。貝佐斯於1986年,以最優異成績以及美國優等生榮譽學會(Phi Beta Kappa)成員身分,畢業於普林斯頓大學電機工程與計算機科學系,並於1999年獲選《時代》雜誌年度風雲人物。

《創造與漫想》書封。(天下雜誌提供)
《創造與漫想》書封。(天下雜誌提供)

 

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