想一想，我們希望從以下的文件中得到什麼？
我們之所以堅持這些以及其他類似文件要清楚，是因為期待它們要達成某些目的、創造特定成果。我們在判斷文件的要義內容是否明確時，是根據我們能否藉由這些材料得到預定的成果；如果烹調的成果與食譜不符，通常是因為食譜的指示不清楚。（但如果是我掌廚的話，比較有可能是我的錯，而不是食譜沒寫清楚。）
願景也一樣，但清楚明確很難得。為什麼？這是因為願景一開始都帶有抽象的傾向。畢竟，我們描述的都是沒人見過、現在還沒發生、未來才會見分曉的事。但你的願景必須要像上述的各類文件一樣，清楚明確以達其目的。
模糊的願景無法達成任何你想追尋的成果。海克．布魯奇（Heiki Bruch）和伯納德．佛格爾（Bernd Vogel）兩位教授就提問道：「如果你無法在一開始就清楚確認願景，反而一直落在籠統的泛泛空論上，你如何期待能向整個公司傳達願景？」願景要清楚，就必須具體，不可抽象。
然而，看得清楚還不是全部，你也必須能明白講出來。這是指，必須以簡單易懂的語言表達願景。願景通常出自領導者，因此多半都存在於他們的腦袋裡，從沒有講給外人聽過，其中一個原因是某些人所說的「知情的詛咒」（curse of knowledge）。對領導者來說，願景顯而易見，因為他們知道這是什麼，並假設每個人也跟他們一樣都知道，但是，除非領導者清楚說明整個樣貌，否則別人怎麼可能知道呢？
幾年前，有幾個朋友從加州過來找我共進晚餐，我們約好在納許維爾南邊的富蘭克林市（Franklin）一家餐廳碰面。五點多時，我一邊看著錶一邊想，嗯，這不像他們，他們通常都很準時。時間一分一秒過去，我在餐廳裡坐了5分鐘、15分鐘、30分鐘，這才終於接到一通電話。
「抱歉，麥可，我們遲到了，」他們說，聲音聽起來很煩、很困窘，「我們找不到那家餐廳。」
「好，」我說，「沒問題，餐廳就在 65 號州際公路旁，位於田納西州的富蘭克林市。從你們在機場旁的飯店出發，走 65 號公路往南就可以了。」
「哇！」他們說，「我們現在人在肯塔基州的富蘭克林市！」這是一個很簡單的錯誤，他們在導航上輸入「富蘭克林市」，某個「富蘭克林市」就跳了出來。他們直接往北開到肯塔基州的富蘭克林市，而不是向南開往田納西州的富蘭克林市。我忽略了完整告知他們見面地點的資訊。他們是外地人，哪會知道這些事？
不要犯下這種錯誤，別以為你已經講過願景，所以團隊裡其他人也跟你一樣一清二楚。我付出慘痛的代價才學到：你可能很清楚方向在哪裡或必要步驟是什麼，但這不代表你身邊的人也和你一樣看到相同的情況。
清楚的願景不僅要具體，也要明講出來。暗示性的願景就算堪用，也無法發揮大用。如果你或團隊不清楚目的地在何處，你們就會漫無目的地亂走。
你可能會覺得，組織裡的其他人很難理解你的未來願景。但這是不是因為你對於未來三到五年要把公司帶往何處，也只有粗略的概念？你勾畫願景時，有像畫藍圖一樣嗎？還是說，你是用一般性的用語來描述你的偉大構想？你是不是抗拒撥出時間去描繪願景的明確輪廓，以至於員工都困惑了？
當你向團隊提出具體、明確的願景，就能讓他們更快速往正確的方向移動，而且充滿了使命感和信心。反之，如果你無法釐清願景，就不會有這些進展，壓力也變成潛在的副產品，還會導致效率不彰、浪費資源、損失時間，更打擊團隊士氣。
願景的重點是要分享洞見，看到未來還不夠，你要確定別人也看到你看到的，並且據此行動。你不能靠「因緣際會」到達你可能會選擇的終點，反之，你必須刻意強迫自己釐清想要什麼，然後以具體明確的方式傳達。謝天謝地，以下的「願景網格」可以幫助我們做到這一點。
願景網格
身為一名高階主管，同時也兼任高階主管教練，我在一個又一個案例中看到高階主管費盡心力，但仍難以把願景轉移到團隊身上。可能是因為他們闡述得不夠完整，有些部分沒有表達清楚；或者，他們表達完整了，但使用語意不明的句子和毫無意義的宣傳口號。有些已經無計可施的領導者，很可能就此任憑願景模糊不清。以下這三種情境只要出現任何一種，就會讓身在其中的人備受挫折，而不是受到鼓舞去採取有益的行動。
這三種情境都是溝通不良的結果。「願景網格」這套工具讓你能對照四種特質來檢查願景：是抽象還是具體，是明示還是暗示。請你花一分鐘研究一下網格，之後我們再來檢視每一個象限的狀況。
在第一象限（抽象、暗示）裡，領導者對於他想看到的未來模樣，有一個模糊的概念。這比較像是直覺，或者說是一廂情願。由於他心裡的圖像很模糊，於是窮盡心思尋找適當的用語來推銷他的願景，他無法對外界完整表達自己的想法。團隊最後落入思維模糊的狀態（Land of Foggy Thinking），領導力也因此受挫，因為團隊難以配合執行方案。但你能怪他們嗎？他們根本不知道該往哪個方向走。
在第二象限（抽象、明示）裡，領導者對於公司未來的模樣也只有模糊的概念。他不花費必要的時間去蕪存菁、調整願景，反而使用肯定的用詞說話，描述在別人聽來根本含糊不清的概念。會出現這種情況，多半是因為領導者過分熱切，但沒有把這股活力轉換成團隊能有共鳴的語言。領導者會談到綜效、邁入下一個階段、破壞、唾手可得的成果以及發展強項等等，團隊成員則困惑不已，導致有些人可能自以為知道領導者要把公司帶往何處，有些人則覺得領導者彷彿穿著新衣的國王。
在第三象限（具體、暗示）裡，領導者勾畫出一幅發展成熟、具體的未來願景，他甚至可以看到所有要推動團隊向前邁進的步驟。但是，領導者並未明確向團隊傳達架構，反而錯誤地假設團隊也看到了顯而易見的願景。直覺式的願景在小型組織中有時可以奏效，事實上，這在新創公司裡很常見。但是，隨著企業壯大，必須要以更明白說出來的溝通方式傳達願景，否則，領導者覺得很明顯的事，對團隊來說可能很模糊。
如果你的願景落在這三個象限中的任何一個，就有麻煩了。被我搞垮的那家出版社，在不同時間點都曾經在這三者其中之一。這就是我們會沉船的部分原因。團隊無法讀懂你的心思，他們也不會比你更清楚你的願景，困惑與挫折就是這樣引發的。
然而，當我們移入第四象限（具體、明示）時，狀況就會大幅改善，撰寫得宜的願景劇本能幫助你來到這個象限。在第四象限裡，領導者有發展成熟且具體的未來願景，可以向團隊完整詳述，用精準、絕不模稜兩可的語言來說明。這樣的清晰度，使得團隊可以把領導者的願景轉化到策略、目的、目標和任務上。除此之外，成員也能感受到願景背後的熱情與使命感。清晰的願景可以讓人們連結在一起，因為願景清晰，團隊便能懷抱信心。知道自己的團隊齊心一致，而且對未來充滿熱情、向前邁進，沒有什麼比這更讓人滿足了。
＊本文選自時報出版新書《讓部屬甘心跟著你》，作者麥可．海亞特（Michael Hyatt）是麥可海亞特公司的創辦人兼執行長，該公司的任務是協助領導者找到必要的焦點，以便在工作上致勝，同時在人生中成功。他曾任湯瑪士尼爾森出版社（Thomas Nelson Publishers）的董事長兼執行長，也是「完全聚焦行事曆」（Full Focus Planner）的創作人，同時更是暢銷作家，著有多本書榮登《紐約時報》、《華爾街日報》和《今日美國報》的排行榜，包括《自由聚焦》（Free to Focus）、《最棒的一年》（Your Best Year Ever）和《向前活》（Living Forward）等等。
