無移動、無需求、無雇用,三無世代企業如何存活?《三無世代》選摘(3)

2021-04-01 04:50

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三、獲利:掌握顧客變化,機動應對

強化守備不僅要改變過去的成本結構,能留住現有顧客,不錯失眼前的商機確實獲利,這也是強化守備的重要一環。疫情前和疫情後,顧客的購買基準和選擇方法已經開始有所改變了。顧客被迫必須做出改變,所以會用全新觀點,重新檢視誰才是足以支持自己改變的夥伴。

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先專注在國內市場,透過開拓內需存活

由於各國市場都受到很大的打擊,短期間內還是會以國內產業與公司為優先,提供優惠措施。因此企業也必須重新放眼國內市場,確實開發內需。之前各國企業競相放眼海外市場,但現在應努力發掘內需,回歸國內市場。

以日本為例,受到新冠衝擊最大的觀光業就是一例。赴日觀光客的需求一口氣歸零,但日本 26兆日圓的觀光市場中,赴日觀光客的需求不過占約二成。而且過去前往海外旅行的消費者,也很可能因為追求便宜、距離近、時間短,以及相對安全等考量而回歸國內旅行。現在應該正視眼前的商機,確實獲利。

《三無世代》書封。(天下雜誌)
《三無世代》書封。(天下雜誌)

*作者為株式會社Cena Corporation代表取締役。於三菱電機、多家外資戰略顧問公司任職後就任現職。曾擔任早稻田大學商學院教授、日本羅蘭貝格管理顧問公司會長。株式會社良品計畫、SOMPO控股株式會社、株式會社Dream Arts、株式會社Mother House獨立董事。株式會社NTT Data顧問委員會委員。著有《原來問題在這裡!訂單拿不到、存貨銷不掉、顧客意見聽不到的終極解決之道》、《Dead or Alive》、《戰略顧問工作的本質與全技巧》等暢銷書籍。本文選自《三無世代:無移動、無需求、無雇用,弱肉強食加速下的未來工作》(天下雜誌)

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