報載八八風災後成立的嘉義縣阿里山茶山雜糧產銷班，七年來採友善耕作，成功種植了許多傳統雜糧並打響名號，今年獲得全國十大產銷班殊榮。其間，他們還把營收(並非營利)的十分之一捐作公益，購買其他友善有機農園的農產品，依原住民傳統文化分享給阿里山部落的老人學童，也藉此感恩回報社會對他們風災後的大力協助，無私無我的做法，令人感動。
Share:是「共享」還是「分享」?
「共享經濟」的「共享」，跟原住民的「分享」，以英文表示同樣都是「share」，但實質想法、做法卻完全不同。現今國際間最夯的「共享經濟」，指的是將自己或週邊所有的剩餘的物質，包含設備，有名者如車輛――U-ber、空間，有名者如房間――Airbnb ，以及其他在國外也很有名的如陌生人家吃飯（Feastly），讓陌生人用我們的車（Getaround）以及使用我們的工具及其他物品（Zilok）……等等，各式各樣的共享，其雖以共享之名，實則藉以充分利用擁有資源的閒置期間，創造最大使用效率，以使自己能從中得利，可以說是創造其最大獨享價值，把經濟學所提到的「資源切割理論」，發揮得淋漓盡致。
同時，有時因為要極用其剩餘價值，而不顧如此共享的行為對他人或社會所造成的負面影響，並設法在法律容許的極限或模糊空間下，思考讓自己如何能從中得到最高利益。例如o-bike 的所謂無樁共享設計，不顧影響他人而任意亂停放，設計對照U-bike 整潔有序但侷限固定地點的「方便」性，吸引更多使用者，創造自身最大利益。如此只考慮如何極大化使用率，以圖創造擁有者的最大化利潤，似乎產生了另一種與「share」概念完全背離的副作用。當然，不可否認的是，以產業經濟學來探討，「共享經濟」確實是一種創新的商業模式，改變許多舊有的獲利模式，是值得模仿跟進的。
相對的，原住民的「分享文化」，則似乎比較屬於社會學或是社會企業的探討領域。與產業經濟講究的競爭力或策略似乎無關。
社會企業責任（CSR）的另一面真相
接著，我們可能會看到許多因共享經濟而賺了錢的大企業以及其他大企業，有者思考在股東權益損失最小，有者以之當作行銷廣告費，更有者為了改善及扭轉大眾對他們的負面印象，以「企業社會責任(CSR)」之名，來舉資舉辦各種社會公益活動，乃至直接採用捐贈「善行」。
其中我們看到非常多的大企業，指定捐贈給某些盛名的宗教團體（聽說捐贈者可換得來世重生的積點，捐越多越早投胎重生)，同時還斥鉅資舉行公開盛大捐贈儀式，深怕普羅大眾有人不知。尤有甚者，借宗教傳播仁愛慈祥恩典之名，透過政要信徒影響法規，捐款宗教團體用以大興土木於山坡地、集水區，明顯是違章但卻合法的廟宇建築物，再以恢弘氣勢的建築震攝來訪者，影響及鼓惑其持續捐款。
新近則看到大師級人物開豪華跑車，行情較差者出門亦至少開乘進口高級轎車，高鐵商務艙裡不只坐著商務人士，亦常見滿座的宗教大師，把原來應該用於社會或慈善工作的大量資源金錢，轉用于宗教教義嚴禁的富麗堂皇及奢靡無度之享受上，令人嘆為觀止。
吾等雖不能一概而論，但企業進行CSR最主要的誘因及目的，無非是因為可以節稅吧！如此以國稅損失來換得名聲, 一舉數得。果然連CSR的捐贈行為以及捐贈對象，都充滿商業心機。
而這跟本文所述原住民產銷班無私無我、不以節稅為目的地，單純奉獻大比例營收給部落，也完全無法比較。
原住民分享文化――真正願意「share」及承擔企業社會責任
原住民的分享文化，是完全出自真心而無其他異想，原住民即使自己這麼做得不到利益，在思考他人可以因此過得較好之下，也願意單純從利他觀點出發，在完全不影響他人之下，樂於將手上擁有的分享予他人。原住民分享文化的思考內涵，與商業社會共享經濟或企業社會責任的思考似乎完全不同。
筆者身為原住民，自小住在原住民部落的記憶裡，前述談及的各種「共享」行為，例如有多的食物、有多的空間、有多的器具，都是誠心拿出來，無求回報地供給陌生來者，原住民總覺得分享是一種快樂，不分享反而是一種罪惡。同時，面對部落社會集體的工作，如部落祭儀、集體獵捕、社區清掃、乃至私人的婚喪喜慶等等，大家也無不有錢出錢、有力出力，來一起完成，一起分工，一起分享。
管理大師彼得杜拉克在他的著作裡，特別提到企業組織最重要的使命，就是要對社會有所貢獻。很多企業認為做了CSR 即能達成這樣一個使命，然而，CSR似乎只成了台灣企業節稅的工具。同樣的，「共享經濟」美名為共享，實則極其所能推行獨享。兩種作為，都是純然以商業利益的權謀思考，既不是真正的企業自願想承擔社會責任，更不願與他人共享，果然是「經濟學」開宗明義所說的，「資源有限，慾望無窮」，所以要積極競奪，否則即非「經濟」。
阿里山茶山部落雜糧產銷班，乃秉持原住民傳統「分享文化」，並以所得回饋部落社區的「企業社會責任」的一種無私作為，似乎怎麼也構不上「產業經濟」策略。
原住民分享文化的產業策略意涵
然而，我們應該回過頭省思，產業經濟的發展策略，是否只能以「競奪」一途為之。
茶山部落原住民的分享文化，讓我們看到了台灣以真善美思考的人性依然存在，讓大家感覺台灣人情還蠻溫馨的。報導中，茶山部落用營收的十分之一買了其他友善農場的產品分享給部落人，供需的兩方都是一樣善待土地、熱愛他人的族群，因而茶山部落並沒有考慮買其他以價格或地理取勝者的產品。雙方透過彼此對相同文化的認同而做成這樣一件生意，因而，在分享的文化場域裡，因為彼此認同雙方共同的「價值」，創造了不必競爭的「產業空間」。
相似的，筆者前陣子前往拜訪紐西蘭毛利族人探討合作方案時，同為南島民族在談及商業合作時，無不希望先以雙方在文化上分享及無私為前提出發，強調在無相互信任感之溫暖前提下，不會進一步談論冰冷的合作。
在理論上，哈佛學者葛馬萬（Pankaj Ghemawat）在2007年出版的《1/10與4之間：半球化時代」（Redefining Global Strategy）書中提出CAGE距離架構，CAGE是指文化（cultural）、政府（administrative）、地理（geographic）、經濟（economic）等跨國距離因素，造成全球各國跨國企業與在地國超乎想像的差異及隔閡。其中所提的第一個要克服的跨國距離，就是文化。
上述種種，都剛好應驗了筆者在茶山部落雜糧產銷班發現的重要策略因子――文化。文化的相似及共識性，絕對是企業間及跨國發展能合作關係的重要因子。反之，比如現下對岸挾大量資金推動的一帶一路戰略計畫，這幾年在許多地區發生問題，其最大的問題原因，就是文化差距的問題。而且隨著投入資源越多，因文化差距造成的嫌隙，恐怕會越來越大，而終至深陷籠子(CAGE）裡。台灣原住民與南島民族相同的分享文化、共同的利他思維，才是解決新南向南島國家跨國投資問題的基本要素。
淺談新南向政策出發點的謬誤
剛剛舉辦過的「玉山論壇」――新南向政策幾個產業主題及潛在議題對話，很遺憾地皆未談及文化合作這一塊，這種一切以利為誘因，以錢為首的的賽局策略裡，與對岸推動的一帶一路並無差別，然而，以台灣的外匯存底、產業能量、市場胃納、外交空間、軍事力量……等等資源能耐，根本無法與對岸相比，若對岸來個紅海賽局策略，台灣失敗的機率不低。
因此，執政者聰明的話，似乎應該要重新思考如何以南島文化認同為出發點，來發展出另一套策略論述及執行計畫，才是上上之策。
＊作者為中正大學企管系博士生，賽夏族原住民，工程技師
