當年長子大羅伯特臥病多年的痛苦經驗，讓老羅伯特心力交瘁，因此他生前對醫療投入大量心力，老羅伯特身後，博世基金會也投入重金在醫療研究。基金會管理的三大醫療研究機構：包括羅伯特博世醫院（（Robert-Bosch Hospital，簡稱博世醫院）、瑪格麗菲舍爾・博世臨床醫學研究院（IKP，簡稱臨床研究院），和羅伯特·博世醫學史研究所（IGM，簡稱醫學史研究所）。
博世醫院是1936年，老羅伯特仍在世時，以私人身份成立。醫學史研究所原來是該醫院的醫學歷史研究中心，因老羅伯特對普通醫療保健史有濃厚興趣，所以獨立出來。這家機構管轄人類醫學史上最大的專業圖書館之一，擁有超過6萬5千冊藏書以及檔案館。至於臨床研究院於1973年開業，由老羅伯特長女捐贈，被公認為德國臨床藥理學領域規模最大的科學研究單位，主要關心腫瘤學和藥物遺傳學/藥物基因組學。
基金會和醫院的管理委員會，共同制定醫院的醫療、治療和護理政策，促進醫學研究，並為其他來源未提供的創新投資提供資金。醫學史研究所則一直與基金會，共同維護羅伯特·博世的遺產。
創辦人老羅伯特對家族成員與專業經理人接軌，兩次提出的機制設計，版本完全不同，對於博世集團來說，是重要轉捩點。在穩定的治理機制下，博世120年漫長的企業歷史期間，僅出現6位CEO（含創業者老羅伯特本人）。即使在2009年，因全球金融海嘯，面臨企業出現虧損的罕見窘境，博世仍毅然決然投資逾30億歐元研發費用，這筆巨資占當年集團營收比高達8％至9％，遠超過同業水準，不改德國工業研發大國的本色。在歷任CEO齊心經營下，博世藉由不斷的大型購併，事業領域已由起家的汽車科技，成為橫跨工業科技、消費性家電、能源與建築等四大領域的工業集團。（延伸閱讀：房子、股票分給家人就算傳承？錯！財務顧問嘆：「這樣做，再有錢也守不住！」）
學習點
同樣的故事，若發生在華人身上，會有什麼影響呢？首先，博世三權分立的模式比較適合成熟期的大型企業，尤其是沒有上市的私有獨資公司；對快速成長企業來說，面臨變動快速的環境，決策也得更快，集體決策反應太慢、不容易落實創新，且決策過程冗長，三權分立可能不適合。
再者，雖然博世看似三權分立，但實際上組成成員互相交叉，主要成員仍多半是內部人士，這會形成很強勢的內部文化；外來人士及外部不同意見，很難被採納或接受，形成封閉性的決策思維系統。
最後，筆者認為，在華人文化中，股權最好還是要分大小，還是要有人對重要決策負責、最終拍板。西方的合議制及民主投票制，套用在華人企業，尚未看到有民主投票及集體決策的成功案例。個人認為，在目前的華人文化發展階段，民主提票意見只能當參考，不能做實際決策。
最後，當家族後代成員不了解行業動態及企業經營精髓，便勢必無法為企業有效決策。若家族後代只能懷舊、講講歷史故事，就應該讓他們專心負責家族財富管理，或者利用家族品牌，拓展新事業或人脈。決定利用基金會控股，實質就是將家族股權所有權捐出公眾化，家族成員最多只能掌握投票權。
三權分立的概念，唯有在成熟的法治體系及成熟的企業運作下，才相對適合，並且可以守護家族精神，但是運用在華人世界，個人認為仍要選擇性採用，而且務必配合當地的法規及稅務實例。
可參考資料：蔡鴻青、企業發展研究中心 (2013)，所有權、管理權與決策權分離的董事會治理決策。董事會評論，第二期，16-17。
作者為台灣董事學會發起人
責任編輯/周岐原
◎加入《下班經濟學》粉絲團，給你更多財經資訊
◎訂閱《下班經濟學》YouTube頻道，精彩節目不錯過
