韓國首富、三星集團會長李健熙25日病逝，享壽78歲。雖然生前或有爭議（曾涉及政商與金錢醜聞案件），但不能否認今天三星的面貌與實力，正是在其手上打造鍛鍊出來；某個角度而言，台灣科技產業就是敗在他手上，李建熙堪稱「一人抵一國」，台灣唯一未被三星打敗者應該只有台積電的張忠謀。
三星最早的歷史可追溯到1938年李秉喆成立「三星商會」時代，戰後隨著經濟快速成長，三星也發展為擁有數十家企業、橫跨生產製造（從化工、造船到食品、機械，幾乎想得到的東西都作）、流通、金融保險銀行、飯店、醫院的財閥，80年代之後又進軍電子科技產業，1985年三星集團首次進入美國《財富》雜誌全球50大企業之列，位居42位。1987年11月李秉喆去逝後，身為3子的李健熙接班成為第2任會長。
因此，嚴格來講，李健熙既非創業的第一代，而且在其接班前，三星就已發展為跨越多重產業的大型企業集團，一般承接前人打造出的企業第二代，很難超越前人。但李健熙很明顯的超越過往，其貢獻不在是否擴大三星規模、營收等量化數字上，而在翻轉「韓國貨」的層級，一口氣把三星產品的品質拉到全球高端位階，科技的研發與創新進入全球領先群中；甚至因為三星的刺激作用，也讓韓國其它財團，從LG到現代再到SK等財閥也不得不奮進向上，幾年下來，韓國產品的品質明顯往高端移動，脫離廉價品的地位。
李健熙上任後就發表「二次創業宣言」，提出「除了妻子和兒女，全部都要改變」的「新經營策略」，也曾發出「天才經營」宣言：一個天才可以養活10萬、20萬人，而一個創造型人才，則能左右國家競爭力。坦白說，幾乎所有剛上任的企業領袖，都會提出一套「屬於自己」的管理哲學，且大部份流於口號，最後消失在日常繁忙的營運中。
因此，李健熙真正讓三星脫胎換骨的方法，不是這些經營哲學、口號，而是強悍又霸道的執行力，最著名的故事當然就是「大火燒手機」。1995年，李健熙發現連他當禮物送人的三星手機都會故障無法操作時，馬上暴怒，要公司把15萬隻手機堆放在公司外，找來2000多名員工「觀禮」：一把火燒掉全部手機，而且對員工說：「假如你再繼續做出這種品質低廉的東西，我會回來做同樣的事。」
一般是把這個「燒手機事件」當成三星整頓企業、提升品質的開始，1997年的亞洲金融風暴，雖然三星曾瀕臨倒閉，被迫放棄汽車生產，但也因此能以更大的心力、更多的投資聚焦科技產業。之後的發展大家都知道了：三星幾乎在所有的科技、3C產品領域取得領先、甚至龍頭地位，從家電類的冰箱、洗衣機、電視再到吸塵器、清淨機等「小東西」，從科技的DRAM、NAND、LCD、LED、智慧手機、平板、到PC、筆電、5G電信…..，三星可謂「無役不與」、而且都取得相當大的成果。
這也是台灣業者「視三星如寇仇」的原因，因為三星幾乎與台灣科技業者全面開戰。
鴻海郭台銘在旗下LCD廠群創併奇美時，或是到日本併夏普面板廠時，掛在口中、念茲在茲的都是：對抗三星；台積電前董事長張忠謀就說過：「三星，是所有人的對手（competitor）……，三星幾乎是什麼電子產品都要做」，三星要搶攻晶圓代工，開始與台積電短兵相接後，台積電也是戒慎恐懼，張忠謀以「可敬的對手」形容；面板大廠友達運動會時，員工找來「三隻猩猩」的布偶踢打以示「抗三星」的意志與決心。
台灣廠商在10年前就已經說要聯手對抗三星，10年下來，除了台積電的晶圓代工未讓三星越雷池一步外，其它領域幾乎都未能動搖三星霸權、甚或棄械投降的敗下陣。
曾經，台灣DRAM在全球的市占率曾高達2成多（記得扁朝引以為傲的「兩兆雙星」吧？），但缺乏自主技術又落後於不斷投資的韓國廠商，2008年金融海嘯後被淘汰，現在三星一家的全球市占率就近半了。
曾經，全球的LCD是台、日、韓「三分天下」，但現在日商已敗退，台灣在技術與市占上再次被三星打敗，反而是中國LCD崛起搶攻市場；智慧手機就更不待言，三星手機品質、市占都居全球一、二名，曾經的「台灣之光」HTC則幾乎已消失在公眾眼前，市占率低到零幾個百分點。
三星對要投入產業的大手筆投資、長期不懈的耕耘、高薪全球找人才的勁頭、對品質的控管、對新技術與創新近乎病態的追求，當然，還有李健熙暴君式的嚴厲統治、對落實執行力的堅持，都是讓三星成為今日面貌的因素，也是值得台灣企業反省與學習之處。
《經濟學人》就對李健熙的經營管理給予高評價，認為在其手上，三星從「數量成長體系」，改變為「質量成長體系」。而三星往高品質端發展，也帶動與刺激其它韓國廠商，為求生存不得不追求卓越，讓韓國產品行銷全球時，再也不是當年那個品質堪慮的廉價品。台灣多家科技產業也幾乎都是三星的手下敗將，不論從韓國或台灣的觀點看，李健熙都堪稱「一人抵一國」。
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