但我們開始推廣這個平台時，遇到一個問題：與其自己花時間訓練演算法，大家更想要一套已經完備，而且準確度98％的解決方案來滿足需求。所以一開始推廣平台時，並不是那麼順利。
計畫書要能解決痛點和具商業價值的問題
盧│從經濟學的概念，產品本身是沒有價值的，唯有客戶有需求，產品才有價值。而衡量價值大小的單位，是看人願意付多少錢去買它。如果你講到需求的痛點，人們就會覺得這個經營模式有意義。
因此，營運計畫書裡，至少要回答4個問題。第一個叫做價值，也就是「你滿足了什麼樣的需求？」重點在於，滿足的這個需求，能讓使用者願意用錢來交換。
第二個是市場，也就是「有多少人，願意花多少錢買這個價值？」這個「多少人」乘上「多少錢」就會是你的營收。第三個是生態系：「有沒有人願意一起合作？」以灼灼科技為例，你要做智慧交通不是只有你的事情，還有其他的供應商與政府的配合。最後就是你的成本與效益。簡單來說，就是投資人砸錢進去之後，「你的公司賺不賺得到錢？」
只要把你的模式用這4個點去思考，就會產生一個商業邏輯，前往你所說的那個看不見的未來。
創業邏輯：實驗、修正、再實驗、再修正
盧│技術滿足你的需求，這個需求是有市場的，我也有整合資源能力完成產品，並且符合成本效益。但這還少一個概念，那就是動態感。
做軟體時，我們常常講一句話：使用者永遠不知道需求是什麼，只等到產品做出來後，才會很明確地告訴你「這不是我的需求」。換句話說，營運計畫書裡，創業者希望命中的需求，實際上，從市場角度充滿了太多的變數。那新創應該瞄準後再射擊，還是應該射擊後再瞄準？
這是創業家很弔詭的地方。傳統的營運計畫書是先畫靶再射箭，先決條件就是我能畫得出靶，也就是使用者講得出需求，且未來不會改變。然而在創業之初，目標往往不是固定靶，而像是另一架戰鬥機，因為目標在移動，你永遠沒有瞄準好的一天，而是飛彈射擊後，再跟著目標跑。
這也是營運計畫書最大的麻煩：你要創業家把靶畫得很清楚，但是在創業的世界裡，使用者與市場都在漂浮，所以很難。以前創業家要有中長期計畫，但現在可能2、3個月就要換方向。所以到底是先畫靶再射箭？還是先射箭再畫靶？這很重要。
中間雖然會有很多變因，會不斷調整，但你還是要從頭到尾的想清楚：要拿多少錢，要做多少事，可以走多久，什麼時候要募下一輪？對我們這種只知道寫程式、沒有創業背景的人，營運計畫書之於我們是很好的指引。
＊作者盧希鵬為美國威斯康辛大學麥迪遜分校工業工程博士，現任台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授（Distinguished Professor）、專欄作家、經濟部法人科技專案總召集委員、台北市政府智慧城市市政顧問、上市公司獨立董事、文教基金會董事、與中華幸福企業快樂人協會創會理事長。採訪整理為張道宜，現為《Cheers》雜誌資深記者。本文出自《為什麼員工都是哈士奇，狼呢？》。
