你應該知道的是：我們歷來受到的教育、薰陶，企業就是為了擴張而存在，即便規模越來越大，不可避免將陷入效率與獲利陷阱，也應當不斷追求成長。但作者從全美企業發掘許多反其道而行的「小巨人」公司，同樣表現出色，打破了以往的認知。
為了上市，成了企業奴隸，值得嗎？
如果你領導的是一家公開上市，或是由創投公司投資的企業，你很可能會發現自己成了企業奴隸，必須滿足各式各樣的要求。你得不斷找人、銷售、訓練、談判、握手、哄騙、安撫、警告、請求、勸誘，永遠沒完沒了。你也許樂在其中，但你很可能不再有多餘時間做其他的事情，更不用說仔細思考要為公司或自己的生活多做些什麼打算。選擇不公開上市、將股票集中在少數人、願意將其他目標置於成長之前的創業者，可得到兩大回報：控制與時間。這兩項回報，與自由──更精確的說，是「自由的機會」──同等重要。
最後，我選出了十四家企業，包含了我認為能代表這個現象的兩種企業類型。其中，規模最小的是塞利馬（Selima Inc.），這是一家流行服飾設計製作公司，僅有兩名員工，位在邁阿密海灘，成立六十年。規模最大的是歐希泰納（O. C. Tanner Co.），擁有七十九年歷史，位在鹽湖城，員工人數高達一千七百人，年營業額為三億五千萬美元，主要業務是協助客戶制定員工獎勵計畫以及為客戶設計服務獎牌，二○○二年冬季奧運金、銀、銅牌獎章，就是出自這家公司之手。（延伸閱讀：10年平均現金殖利率4.5％的隱形冠軍，靠一片快篩試劑，變身防疫國家隊）
雖然這些創業家的背景不同，但有許多相似處。例如，他們都有「比營收成長與版圖擴張更重要」的目標，他們很有定見，也很有信心。「選擇應該拒絕的事，比選擇該接受的事，能賺更多錢，」聯合廣場餐飲集團的創辦人丹尼．梅爾說：「我是說真的，因為我完全沒有因此而少賺錢或犧牲品質。」
你的公司，有沒有……「那個特質」？
你可以將這本書，視為一部紀錄片。為了寫這本書，我一一採訪這些企業，希望可以弄清楚到底是什麼原因，讓他們如此與眾不同。城市倉儲的諾姆．布羅斯基提到，他曾邀請鐵山公司（Iron Mountain）董事長兼執行長理查．瑞斯（Richard Reese）造訪。鐵山是美國最大的檔案儲存公司，年營業額超過二十億美元，瑞斯在一場產業研討會上聽了布羅斯基的演講後大為激賞，於是安排來看看他的公司如何運作。
布羅斯基大約花了四、五個小時，帶領瑞斯參觀公司，介紹每位員工。正好當天布羅斯基的太太伊蓮、也是公司的人力資源副總裁，要為員工上一堂客戶服務的課，布羅斯基邀請瑞斯一起去聽。結果瑞斯聽得津津有味，忘了還得繼續下個行程。
告別前瑞斯對布羅斯基說：「你創辦了一家了不起的企業，我希望我們也可以跟你們一樣。」
「你是指哪一點？」布羅斯基問。
「我指的是你經營企業的方式，」瑞斯說：「真的太棒了。參觀完你的公司，和你們的員工聊了之後，我覺得應該要把這些做法帶回我公司，但我知道我們不可能做到。」
「我不懂，」布羅斯基說：「為什麼你們做不到？」
「公司規模變大之後就很難了，」瑞斯說：「或許你可以來參觀我們的公司，就會明白我的意思。」布羅斯基將瑞斯這番話視為對城市倉儲的讚美，並轉述給員工聽。
瑞斯對於城市倉儲的評語，正是我對書中這十四家企業的感想。他們展現出某種真實存在、令人激賞的特質，但我們很難具體說出到底是什麼樣的特質。當我拜訪這些企業時，我可以感受得到，我可以在布告欄以及每個人的臉上看到，我可以從他們說話的聲音中聽到，我可以從他們每個人與同事、顧客與陌生人的互動中感覺到，但是我一時之間也無法具體描述「這個特質」。
這讓我想起過去與當紅企業打交道時的感覺。這些企業都處於快速成長期──蘋果電腦（Apple Computer）、富達投資（Fidelity Investments）、人民航空公司（People Express Airlines）、班傑瑞（Ben & Jerry’s）、巴塔哥尼亞（Patagonia）、美體小舖（The Body Shop），甚至還有《企業》雜誌。他們非常積極，樂觀地期待著未來，像是再推動某種運動，對於自己該走向何處有目的感、有方向感。我想，當人們發現自己完全與市場、與世界、與身邊每個人心有同感時，就會有這樣的感覺──一切似乎都做對了。（延伸閱讀：台灣另類隱形冠軍 世界第一的台灣水族王國）
我所認識的企業中，絕大多數後來都失去了這樣的特質。
這特質，到底是什麼呢？
首先，我發現，這些創業者或領導人與其他創業者不同，他們完全不受限於傳統標準的做法，他們質疑業界對於成功的定義，想像各種可能性，不會把自己限制在一般大眾所熟知的選項。
第二，這些領導人選擇了一般知名企業沒選擇、想必也不願意走的另類道路，並克服了過程中的沉重壓力。這些領導人仍握有公司掌控權（或重新取回掌控權），不斷尋找企業靈魂，婉謝許多好意的建議，選擇自己要走的路，不願接受外界所期待的企業型式。
第三，每家企業與所在的城市、鄉鎮有非常密切的關係。這種關係不僅是「回饋鄉里」而已，當然回饋也是其中一部分，但重點是他們所建立的關係是雙向交流的──社區塑造企業特性，企業也在社區生活中扮演關鍵角色。
第四，他們特別重視與顧客和供應商之間的關係，這些領導人起身帶頭，努力建立良好關係。顧客們會以電子郵件回應，供應商也會因此而提供更好的服務，最後在企業、供應商與顧客三方之間，建立了社群感與共同目的感。這種親密關係，是大型企業無法做到的，原因無他，就是規模太大了。
第五，也是讓我驚訝的一點，這些公司也擁有極為友善的工作環境。他們就像是功能齊備的小型社會，努力滿足員的各種需求：除了經濟需求外，還包括創意、情感、精神及社會需求。西南航空（Southwest Airlines） 的賀伯，凱勒赫（Herb Kelleher）曾觀察出，西南航空眾所周知的活潑企業文化，是建立在「盡心關照人們所有生活需求」的原則上。這，就是書中企業正在做的事情。他們打造的工作環境，讓員工感受到生活上的一切所需都被照顧到，創業者們用尊敬、公平、友善及寬容對待員工。
第六，這些公司採用的組織結構與治理模式，與一般人的想像非常不同。由於是非上市企業，他們可以建立自己想要的管理制度與方法。例如辛格曼，就創立了自己的商業社群，包括訓練公司：辛格曼訓練（ZingTrain），負責傳授辛格曼做生意的方式。錘頭製作公司自行發明了「手風琴組織架構」，新產品打從上市開始就強推，只要產品不再熱賣便結束業務。還有瑞爾精準生產公司，是我見過最民主的企業，該公司有兩位執行長，組織架構非常奇特，但卻運作良好。另外有幾家公司則是將自己轉變為教育機構，教導員工成功創業所需的財務、服務、領導等相關知識。
最後，我注意到，這些領導人對於自己所做的一切都懷抱熱情。他們熱愛自己的事業，不論從事的是音樂、警示燈、食物、特效、啤酒、檔案儲存、建築、飲料或時尚業，他們是完美的生意人，但絕不是傳統的經理人。事實上，他們與傳統經理人正好相反，他們對公司、對員工、對顧客、對供應商，都有非常深切的情感，這種情感聯繫往往是傳統經理人的致命傷。
本文節錄自小，是我故意的：不擴張也成功的14個故事，8種基因（10週年全新增訂版）作者序，未經同意不得轉載
作者/鮑‧柏林罕(Bo Burlingham)
責任編輯/周岐原
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