新創公司到底都在搞什麼？
「你的公司不是你的家人。」這是LinkedIn身價數百億美元的創辦人兼董事長霍夫曼（Reid Hoffman） 在《聯盟世代：在網絡時代管理人才》（The Alliance: Managing Talent In The Networked Age）書中寫的。霍夫曼表示，員工應該把工作看成服役，別期望待太久。在他看來，工作如同交易，由員工提供服務、獲得報酬，然後繼續前進。除了在LinkedIn的職位外，霍夫曼也是頂尖創投資本公司格雷洛克資本（Greylock Capital）的合夥人。《富比世》稱他為「矽谷人脈最廣的人」。他廣受尊重與尊敬，他對勞資關係的看法也影響了整個世代的創業家，把他的話奉為圭臬。
實際上只是舊酒換新瓶，同樣是資本家剝削勞工的戲碼。差別在於這回剝削帶著一張大笑臉。這個新職場的一切，從誇張的裝潢、改變世界的高調、英雄的神話旅程，到不是福利的福利－－所有東西的存在都只為一個理由，就是壓低勞力成本，讓投資人的報酬最大化。
我們是團隊，不是一家人。如同大聯盟的棒球選手，隨便哪一天都可能無預警遭開除。
但是，嘿，好好享受糖果吧。
這種資本主義與諾瑪蕾碰上的那種資本主義，不同之處在於科技公司懂得把壞事掰成好事。HubSpot提供無限期的休假，並大肆宣揚這項福利。真相是這個政策能為公司省錢。當企業使用傳統休假制時，法律規定公司必須提撥準備金，以支付積欠員工休假日的薪水。等到員工辭職或被開除時，僱主必須按員工累積的休假日折現。但如果企業沒有休假制度，公司就不必提撥準備金，更棒的是，還能開除員工而不必按應計休假時間給錢。待了11個月就被開除的佩姬，總共只休5天假。如果在傳統公司，她應該拿到一到兩週的休假薪資，但在HubSpot什麼也拿不到。想想看有多少人在HubSpot這種公司進進出出，總共省下多少錢。
另一個壓低成本的方法，就是一開始就不給「員工」的身分。共乘汽車服務業者Uber節省成本的做法是，把司機歸類為獨立承包商，而不是員工。Uber堅稱司機偏好這種模式，因為享有更多自由。Uber和其他共享經濟業者創造了新型態的奴役制度，孕育出一群領低薪、沒福利的下層「類員工」（quasi-employe es）。美國前勞工部長賴克（Robert Reich） 2015年6月在臉書貼文表示：「共享經濟是瞎話，已經成為『 共享餿水』（share the scraps）經濟。」
科技公司也不斷敦促美國政府允許更多技術勞工持H-1B簽證進入美國，賴克說這也是壓低人力成本的方法之一。賴克在2015年的臉書貼文回憶說，1990年代他任職期間，矽谷僱主宣稱他們在美國找不到技術勞工，「實際上他們只是不想花更高的薪水聘用美國人」。賴克說，外籍勞工很容易被恐嚇，因為要是他們飯碗不保，就必須離開美國。
為什麼科技公司這麼著迷於削減成本？看他們的財報就知道。許多公司根本沒有獲利。
現代科技新創公司和網路時代之前的那些老派科技公司，如微軟和蓮花軟體公司（Lotus Development），最大的差異是老派科技公司從草創之初就創造龐大獲利。但現今許多科技公司連年虧損，甚至掛牌上市後也一樣。因此，他們必須經常壓低成本，利用類似哈里根的VORP指標這類方法。
一個更有趣的問題是，為什麼這麼多虧錢的公司還能繼續經營？這似乎是很古怪的商業模式。創辦企業的目的就是為了有利可圖－－至少過去是這樣。到了1990年代第一波達康泡沬期間，情況開始改變，矽谷孕育出新品種的公司，這些公司可以連年虧損，甚至根本不曾獲利，卻還是能替公司創辦人與投資人帶來鉅富。
公司虧損不斷擴大，但營收數字攀升。基本上這家公司是買1美元的鈔票，然後以75美分出售，但這無所謂，因為散戶投資人只關心營收成長率。他們被灌輸只要公司成長得夠大、夠快，獲利終究會出現。只不過有時候事與願違，Zynga、Groupon、推特就是幾個著名的例子。根據向美國證券交易委員會（SEC）申報的10K表格，從2010年到2014年的5年間，Zynga的總年度虧損額超過8億美元；Groupon虧損將近10億美元；推特的年度淨損總計超過15億美元
最高階層的主管分到的餅最大。這已經夠令人厭惡，更令人惱火的是，你會發現有些創辦人賺進這麼多錢，但經營的公司毫無獲利，對待員工的方式更是20年前難以想像的。
「我們最重要的資產每天晚上走出公司大門。」這是我1980到1990年代報導科技公司新聞時那些執行長的口頭禪。在微軟「人人都賺到錢，包括秘書」，我那個曾在微軟工作的朋友麥可回憶道：「微軟製造出幾萬名百萬富翁。該公司極為照顧遭遇個人問題的員工。如果你得了癌症，公司會保留你的職位，而且不要求你進公司，同時為你負擔所有醫療費用。」
在那個年代，科技公司執行長最注重如何留住人才。沒有一家公司會告訴員工把工作當成短期的「服役」契約，或告訴他們「我們不是一家人」。
身為公司創辦人兼創投資本家的霍夫曼支持「我們不是一家人」的想法，但這不足為奇，他向來是「快速成長－虧損-－掛牌上市」商業模式的最大受益者。讓霍夫曼賺大錢的第一家公司PayPal在虧損期間掛牌上市。2002年霍夫曼共同創辦LinkedIn，這家公司營運迄今的13年間只有3年有獲利，其餘10年都出現虧損；近來的虧損十分驚人－－2015年前9個月虧損達1.5億美元。然而，霍夫曼的身價近50億美元。網路零售商亞馬遜已有21年歷史，但從未出現高額獲利，創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）的身價卻有6百億美元。軟體公司Salesforce.com 從2011年到2014年總共虧損7.5億美元，但創辦人貝尼奧夫（Marc Benioff）的身價達到40億美元。
總是有人得承擔損失。2015年夏天我和一位知名的矽谷創業家派特談話，他是一家私人公司的執行長，也是一個天使投資人。我們談到私人公司的估值大幅飆升，一夕間矽谷充滿了獨角獸公司，也就是估值數十億、甚至數百億美元的未上市企業。據《財星》報導，現在約有145隻獨角獸，幾乎是7個月前的兩倍。
「你知道誰會受傷，對吧？」派特問。
「我不知道，是創投資本家嗎？」我問。
「當然不是！投資人受到保護。」
派特解釋，以高得離譜的價位投資在後階段新創企業的基金，會要求並得到稱作棘齒（ratchet）的保證，即新創公司承諾如果掛牌上市時的價格低於私募投資人投資的價位，就必須分給他們更多股票做為補償。有些投資人甚至獲得至少20％的投資保證。除非出現市場大崩盤，投資人根本不可能虧錢。他們承擔的風險幾乎是零。
創辦人也變賣股票，賺進大把現金。Groupon在IPO前的最後一輪私募中籌得11億美元創投資金，但只有一小部分錢流入公司，據報導大部分－－多達9.46億美元－－流入把出售個人持股給創投資本家的內部人口袋。
「所以創辦人很安全，他們在私募階段以高估值賣出持股。」派特說：「他們在這個時候就把錢拿走，而不是等到IPO。所以受傷的是誰？」
我說我不確定。
「老天，笨。是員工！」
派特解釋，員工的薪酬一部分是股票選擇權，選擇權的履約價是以選擇權發放時公司的估值計算。如果你後期才進公司，你的履約價可能很高。如果公司以較低的估值掛牌上市，員工的選擇權可能會一文不值。
許多獨角獸公司肯定會碰上這種狀況，派特說。每當有後期投資者進來，以更離譜的估值投資公司時，以較低估值上市就愈可能發生。派特說：「員工倒楣的可能性就愈高。」
公司會掛牌上市，創投資本家會大撈一筆，公司創辦人也會賺進斗金，但員工幾乎什麼都分不到。到2015年12月，《彭博》將報導這種現象，文章的標題將是「大規模IPO，許多新創公司員工只賺到蠅頭小利」。
聽到科技業員工抱怨他們的公司上市卻沒讓他們變成百萬富翁，可能難以令人感到同情。這取決於你的觀點，以及你把選擇權視為紅利－－潛在的意外之財－－或薪酬的一部分。新創公司的員工往往放棄一部分薪水以交換股票選擇權，並把選擇權視為薪資的一部分。但現在有人發現，他們拿到的是大富翁遊戲（Monopoly）的鈔票。好嘲諷的人也許會說，這要怪他們自己，他們冒險加入新創公司，結果失敗了。問題是這些風險分攤並不平均，企業高層在這場遊戲靠作弊獲利。
＊本文摘自時報出版《獨角獸與牠的產地——矽谷新創公司歷險記》。作者丹．萊昂斯（Dan Lyons）為小說家、新聞記者兼編劇。曾任《新聞週刊》（Newsweek）科技編輯、《富比世》（Forbes）科技記者、HBO影集《矽谷群瞎傳》（Silicon Valley）編劇，也是歷來最紅部落格「賈伯斯的祕密日記」（The Secret Diary of Steve Jobs）作者。萊昂斯經常為《紐約時報雜誌》（New York Times Magazine）、《GQ》、《浮華世界》（Vanity Fair）、《連線》（Wired）和《紐約客》（New Yorker）等重要媒體撰稿，著有《老子賺翻了》（Options）等書。現居麻州溫徹斯特。
