「你應該知道的是：羅伯特．艾格在擔任華特迪士尼國際總裁一職時，擴大了迪士尼在美國以外的能見度，為迪士尼今日的國際成長建立了藍圖。而在這過程中，他也分享當初他的上屬是如何培養他的技能、協助他進步的。」
你應該希望周圍的人渴望有勇氣承擔更多責任，只要他們對未來工作的夢想，不會分散他們對現有工作的注意力。你不能好高騖遠。我見過很多人立定志向，追求某個職務，或完成某項計畫，但實際上實現的機會非常渺茫。他們一心嚮往可遇而不可求的高遠目標，會變成一件麻煩事。他們對現狀會越來越感到不耐煩。他們把一門心思放在其他事情，以致未在工作中盡到該盡的本分，因此企圖心產生了反效果。
所以要緊的是知道如何找到平衡點―把手頭的工作做好；耐心等待；找機會表現；態度積極、幹勁十足以及保持專注，一旦機會出現，讓老闆覺得非你莫屬。反之，如果你是老闆，你想要栽培的對象不是一味要求升職、抱怨自己大才小用的人，而是日復一日證明自己是無可取代的人。
就很多事情來說，湯姆和丹恩在這方面都是完美的典範。他們栽培我，表達出他們多麼希望我成功的心意，為我開了一條路，讓我學習歷練，承蒙他們的提拔，我最終經營整個公司。在每個階段，我都努力工作，盡力吸收，我知道如果我不負所託，他們會有更大的計畫。因此，我對他們極為忠誠。
不過，公司的執行長和接班人之間的互動往往令人憂心。我們都想相信自己是無可替代的。所以解決這個問題的訣竅是，你要有足夠的自覺，不要堅持自己是唯一能夠勝任這項工作的人。
本質上，好的領導者要做的不是讓自己不可或缺，而是要協助其他人準備日後可能接替你的位——讓他們參與你自己的決策，找出他們所需要培養的技能，幫助他們進步。此外，就像我有時候不得不開誠布公，直言他們還沒有做好升職的準備，告訴他們原因何在。
麥可和我的關係說起來很複雜。有時候，我覺得他在質疑我的能力；有時候，他又豁達大度，激勵我，依賴我分擔工作。我們之間的最佳狀態發生在一九九八年年底，麥可來到我在紐約的辦公室，告訴我他想讓我創立並管理一個新的國際部。當時我擔任ABC集團的董事長，也就是掌管ABC電視網和ESPN，以及所有的迪士尼電視節目。現在除了這些之外，他又交給我一個艱巨的任務，但我渴望去完成，也對麥可求助於我心存感激。
當時的迪士尼組織管理出奇的狹隘。我們的辦事處遍布世界各地，從拉丁美洲、印度到日本都有，但我們沒有一個清晰的全球戰略，甚至沒有一個合理的架構。例如，在日本，我們在東京某地有一家製片廠，在另一處有消費產品業務，在別處有電視台業務，彼此互不聯繫。像會計或電腦中心這樣的後勤辦公室之間沒有任何協調。這種組織功能疊床架屋的情形無處不在。更重要的是，不管任何領域，當地都沒有人員負責管理我們的品牌，和尋找獨特的機會。全都是非常被動的，以迪士尼總部伯班克為中心（Burbank-centric）的做法。
麥可發現這個問題，知道需要改變。他很清楚我們必須走向國際化。幾年前，他決心在中國建設一個主題樂園。麥可執掌迪士尼的第一個十年，公司的第二號人物弗蘭克．威爾斯在九○年代初期曾向中國官員提出一些建議，但一直沒有太多進展。然而，從初期的會議中，中國察覺我們有興趣在當地蓋一座樂園，他們最近暗示，樂見其成。
迪士尼公司裡擁有國際經驗的高層主管寥寥可數，我是其中之一。我在這方面的經驗可追溯到我在ABC體育和《體育大世界》節目工作時期，我是唯一一個了解中國的人。在被迪士尼收購之前，我已經在那裡成功播出一些ABC兒童節目。所以麥可讓我擔任華特迪士尼國際部總裁，他不僅指派我制定一項國際戰略，還要求我在中國尋找設立主題樂園的地點。
我們針對地點做了初步討論，綜合考慮天氣、人口、可用土地等因素，我們很快得出結論，上海是唯一可以落腳的地點。一九九八年十月，威蘿懷孕進入第九個月，那是我們的第一個孩子。當時我第一次為了迪士尼到上海出差，被帶著四處參觀，去看了三塊地。「你可以選擇任何一塊，」中國官員說，「但你要迅速做出決定。」我們選定上海市郊浦東。不過我們第一次參觀時，那裡只是一個正在崛起的市郊小農村，很難想像當地矗立一座設施完善的迪士尼樂園，迪士尼城堡坐落其間的景象。
眼前的村子運河星羅棋布，小孩嬉戲，流浪狗四處遊蕩。看似要塌的房屋，零零落落的普通商店，點綴著小菜園。自行車的數量遠遠超過汽車，放眼望去看不到現代社會的蹤影。然而，上海國際機場即將開放，而且上海將成為世界上最大、最具活力的城市之一，這裡的地理位置正好處於機場和上海「市中心」之間。於是從此展開一段長達十八年的旅程，這讓我回到那個地方四十多次。
作者/羅伯特．艾格
本文摘自《我生命中的一段歷險：迪士尼執行長羅伯特‧艾格十五年學到的課題》
責任編輯/任婉鵑
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