「你應該知道的是：關於信任的重要面向，信任不代表你永遠同意對方說的話，反而是你會更勇於提出不同看法。此外，把注意力放在面前的人，仔細聆聽，接著才開始討論，才能達到真正有效的溝通。」
如何營造信任感？
從友誼、愛情、家庭到事業，對於任何關係來說，信任都是最關鍵元素。這也是孕育矽谷風雲人物的傳奇教練比爾最珍視的價值。他認為，信任是所有關係的基礎。
雖然對於多數生意上的關係來說，除了信任，還有其他重要因素，例如個人目的、雙方利益交換等。但是比爾永遠把信任擺第一，他也非常擅長和不同的人建立互信。一旦有了互信基礎，他就會力挺你到底。比爾深信自己指導的人能夠取得非凡的成就，因此堅定不移的給予支持。
信任有許多面向，曾有學術論文對信任下定義：「基於對他人行為的正面期待，願意接受可能受傷的可能。」這個學術定義有點文縐縐的，但點出了一個重點：信任意味著人們感到可以安心的交出後背。
但對於比爾來說，信任有以下幾個涵義。
信任意味著信守諾言。如果你告訴比爾會去做一件事，那就要做到。對他來說也是一樣，他說過的話一定會兌現。信任意味著忠誠。對彼此忠誠，對家人和朋友忠誠，對自己的團隊和公司忠誠。當賈伯斯在1985年被趕出蘋果時，比爾是少數公開表態力挺賈伯斯的人。賈伯斯不曾忘記那份忠誠，也為兩人日後的親密友誼與工作關係打下堅固的基礎。
信任意味著正直。比爾總是很坦誠，也期待別人對他坦誠。信任還意味著能力，意味著相信一個人真的有能力、有技能、有力量和肯努力去完成他所承諾的事。
信任涉及保密。施密特擔任谷歌執行長時，曾有一位團隊成員罹患重症（日後康復了），但他選擇不告知施密特和團隊裡的其他成員，比爾是唯一知情的人，他沒有告訴任何人。施密特後來知道這件事，但他並沒有因為比爾隱瞞此事而生氣，反而更加信任他。
比爾是個能保守祕密的人，就連在施密特面前也一樣守口如瓶，因此他可以成為團隊中每個人的知己。這對一個教練來說是非常重要的，因為教練永遠必須知道發生了什麼事，對於被他指導的人來說，他們也需要知道比爾會尊重他們的隱私。
擔任過谷歌與@Home高階主管的吉爾伯（Dean Gilbert），也是一位優秀的管理教練。他指出：「比爾可以在很短的時間內，營造出信任感，這是他的天賦。他有辦法與人建立融洽的關係，令你感到安心，感覺受到保護。營造信任感，是好教練的必要條件。」
柯斯拉（Vinod Khosla）是昇陽電腦的共同創辦人，也是柯斯拉創投的負責人。他說自己和比爾：「有良好的互信關係，不論是否同意彼此提出的意見。」
這是另一個關於信任的重要面向：信任不代表你永遠同意對方說的話，反而是你會更勇於提出不同看法。那些曾和比爾合作的人，都有個共同感想，不管自己的想法是否和比爾相同，你可以信任比爾，這也是他的成功之處。
練習全方位聆聽
「與人溝通時，首先要專注，把所有注意力放在聆聽對方說話；不要一邊聽，一邊想著自己接下來要講什麼。接著提問，以釐清真正問題所在。最後，透過激發對方的效能感、歸屬感、自主感，以達到真正有效的溝通。」
在接受比爾指導的時候，你會發現他在全神貫注的聽你說話。他不會在過程中去接聽電話或收信，也不會偷瞄手錶、看向窗外、心思遊蕩。他會讓你知道，他是和你在一起。
前美國副總統高爾說，他從比爾那裡學到最重要的一件事，就是「把注意力放在面前的人，仔細聆聽，接著才開始討論，要達到真正有效的溝通，專注、聆聽、對話，是有先後順序的。」谷歌資深副總裁尤斯塔斯稱比爾的溝通法是一種「全方位聆聽」，學界則稱之為「積極聆聽」（active listening）。
比爾是從籃球教練伍登（John Wooden）身上學到這門技術的。伍登認為，許多領導人的共通特質是不聽人說話：「如果我們多聽，肯定會更有智慧。不只仔細聽，也不要去想自己接下來要說什麼。」
比爾採取蘇格拉底的方式，傾聽之外，會問大量的問題。2016年《哈佛商業評論》有篇文章指出，提問對於成為優秀聆聽者至關緊要：「能不時提出問題、找出隱藏含義與洞見，是最懂得聆聽的人。」
創投家霍羅維茲表示：「比爾永遠不會命令我該怎麼做，他會一次又一次的提問，讓我弄清楚真正重要的事是什麼。」霍羅維茲從比爾身上學到這個重要技巧，現在他和自己資助的公司執行長合作時，也是應用這個技巧。
當人們請你提供意見時，其實是希望你認同他們做了正確選擇。霍羅維茲指出：「執行長永遠感到自己必須知道答案，也因此當他們請教我的時候，永遠是在問他們已經預設答案的問題。我從不回答那種問題。」
霍羅維茲和比爾一樣，會多問一些問題，試著了解一個情形的多重面向，不會只是回答人們早已預先設想好的問題（與答案），才能找出問題的核心。
認真聆聽，能讓所有的想法與觀點現形。當你認真聽人說話，他們也會感覺受到重視。瑞典隆德大學（Lund University）在2003年的研究指出，「平凡無奇、幾乎有如瑣事」的舉動，例如聽員工說話、和員工聊天，其實是成功領導的重要面向，因為「人們更能感覺受到重視，被公司看到，不再是個無名小卒，而是團隊不可或缺的一份子。」
領導者應該提問沒有標準答案的問題，接著認真聆聽回應。2016年的研究發現，這種真心請教的溝通形式之所以會奏效，是因為激發跟隨者的三種感知：效能感（competence），感到被挑戰，然後試圖戰勝；歸屬感relatedness）， 有同舟共濟的感覺； 自主感（autonomy），感覺自己能掌控局面，同時又有選擇權。
效能感、歸屬感、自主感這三種感知是心理學教授德奇（Edward L. Deci）與萊恩（Richard M. Ryan）率先提出人類動機理論中，與自我決定有關的關鍵要素。
如同谷歌早期的高階主管、曾協助推出公司旗艦廣告產品AdWords，日後還領導YouTube的卡曼加（Salar Kamangar）所言：「比爾能夠激勵人心。不論我們討論什麼，我都感到有人聽見我、理解我、支持我。」
作者/艾力克．施密特、強納森．羅森柏格、亞倫．伊格爾
本文摘自《教練：賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法》
責任編輯/任婉鵑
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