德國推出再生能源優惠電價補助政策之後，太陽能市場有了顯見的成長，但是2002年，在對於紅綠聯盟連任的高度不確定性因素影響下，此政策的前景仍然可慮，太陽能產業因此進入一段相當不穩定的動盪期，許多德國公司暫緩甚至取消訂單，茂迪的士氣之低靡可想而知。元淮的保命方法是以日本這一類的次級市場做為緩衝，但他深知這只是短期的應急之道，畢竟歐洲市場至少占有茂迪五○％以上的產能。
在等待情勢好轉的這段期間，茂迪取得了像是立法院或屏東海洋生物博物館等象徵性太陽能模組安裝標案，但是政府對於民間太陽能的推廣輔助不足，相較於人口十倍之多的日本，有二十MW的市場，台灣卻只有○．五MW，國內市場相當有限。反觀成長中的中國市場卻是全然不同的局面，因此元淮將更多重心放在開拓中國市場，而他在國家再生能源實驗室時期建立的豐富人脈，成了大中華區業務主任廖誠昌的最大助力。廖誠昌不論到哪間公司，只要提到老闆的大名，幾乎都會獲得高規格待遇，努力開發市場的他，在這樣的利基點下因而簽下許多訂單。但以公司的長遠成敗來看，日本和中國市場的重要性，實在無法和德國市場相提並論。
直到德國紅綠陣營於九月二十二日獲得連任，訂單才開始大量回流，茂迪還得到太陽能世界公司的空前大訂單，挪威再生能源公司的高速整合也讓茂迪取得史無前例的龐大矽晶貨源。在這一番榮景中，茂迪的產能由二○○二年的八MW，提升到二○○三年的十七MW，年營收由五．一八億大幅成長到一○．五八億，茂迪光電更在二○○三年榮登世界規模第十大太陽能電池製造商，並以台幣四十三元成為台灣第一間太陽能上櫃公司，而這時茂迪公司總營業額的八○％以上已來自台南光電事業部。
二○○四年，全球太陽能市場需求成長四○％，茂迪持續以一六％的轉換效率、價位品質兼具的競爭力，在三十五GW的全球產能中占有二．七％的產量，晉升為世界第九大太陽能電池大廠，同時也是亞洲除了日本之外，最大的太陽能電池公司。
需求大暴漲的市場勁道下，在多年的價格下跌後，太陽能電池的價格反向成長了至少三○％，儘管茂迪的三條生產線二十四小時不間斷地生產，滿滿的訂單依然必須等到二○○五年才得以交貨。元淮有了福田的襄助，取得董事會對興建南科二廠這座未來生產大本營的支持，在趕工期間，他還說服董事會加碼投資九百萬美元，到了二○○五年十一月，產能已由每個月生產一百六十萬片電池，提升到兩百五十萬片。
元淮樂觀地預測，這只不過是太陽能市場起飛的預兆，等德國再生能源優惠電價補助政策的推行更加確定之後，其他國家勢必會跟進，太陽能產品的效能不但能夠再次突破，藉由大規模生產，生產成本和售價更會持續下滑，刺激商品普及化，成長空間看似無窮無盡！
熟悉各國「 商道」
這時和元淮有過合作關係的商業夥伴，已經累積到上千名之多，他所信奉的商場格言是：「最棒的合夥關係反映了信任與尊重，並藉著追求共同利益，達成單打獨鬥無法創造的雙贏局面！」透過接觸各式各樣的人，他同時也學到了許多不同的「商道」。元淮最喜歡和挪威、德國等中歐、北歐的商業夥伴合作，因為只要價格討論好，就不會輕易改變，雙方容易建立互信、鞏固共同利益的夥伴關係，可是在和中國或台灣的商人談判時，卻常出現討價還價的情況，他深深覺得這樣的行為不但缺乏意義，更會破壞彼此間的信任。元淮舉了個例子，比如雙方可能已經說好平均售價是一美元，對方卻突然反覆：「我們說好五角，對嗎？」元淮就必須再一次提醒道：「不，我們講定的是一美元，我還寫了下來！」對方才知難而退：「對不起，我忘記了。」在這樣的局面下，雙方如何建立長遠的夥伴關係？
元淮在某種程度上，接受「以不同文化背景區分潛在商場習性」的利處，例如：德國或挪威人誠實、直接，南歐人感性、難以預測，至於與台灣和大陸夥伴談生意時則必須步步為營。元淮說：「我們不要被框架限制住，但不同的國情確實會導致不同的民族性格，而這必須藉由經驗及直覺達到平衡。」
在國際商業禮儀方面，元淮也悟出了應對進退之道，雖然元淮和福田刻意強調低應酬文化，但是在應酬場合中，禮貌上仍需要喝個一、兩杯，就像他說的：「假如太陽能世界的法蘭克開了香檳，我當面拒絕那是何等失禮！ 但是我一定都會先告知眾人，我只喝兩杯，不多也不少，事前避免被勸酒的壓力，唯有如此，同桌的賓客才會知道我對敬酒對象一視同仁，避免成為那種一喝就停不下來的老闆。」
在市場一片榮景之下，元淮並沒有將出差的任務丟給部屬，反而將自己的出差頻率提升到極致，讓同行者甚至忘記他已經是個五十多歲的長者。元淮在旁人眼中看似非人類，他對於生理時鐘的控管也是員工討論的話題之一，例如：就算凌晨三、 四點才回到台灣，隔天他依然可以準時上班，一同到國外出差過的同事，也常向眾人說起元淮完全不受時差影響，一到目的地就可以進入工作模式，開始跑行程。
元淮能夠戰勝時差是有訣竅的，他說：「還沒出發前，我就會配合目的地的時間調整作息，一旦上了飛機，我就會完全忘記我是在跨越不同的時區。」某一次，元淮與一名年輕同事出差，同事訴苦道：「好糟喔！ 現在台灣竟然是午夜十二點！」元淮則果斷地回應道：「我們要去德國，台灣已經是過去式了。」
敏銳的商業嗅覺
元淮的出差頻率實在比許多CEO高，有些部屬善意地勸他：「CEO不應該承擔這樣的責任。」元淮卻另有看法：「CEO出差有絕對的必要性，如果只是派銷售經理去談生意，往往只能見到銷售經理或綁手綁腳的二級主管，比較難見到CEO或高層決策者，但是若我本人出訪，通常都見得到可以應許『我是CEO，我今天說會發生的事就一定會發生』的最高管理階層。」
元淮商業上的成就可以說是建立在真誠的為人、對高競爭力產品的行銷能力，以及靈敏直覺的商機判斷上，不少訂單更是源於他和其他公司CEO的閒談。
例如某日，某位CEO向元淮抱怨：「我們公司在美國有一座太陽能電池工廠，但是產品沒有你們的好，價格還更貴。」元淮當機立斷地告訴他：「沒問題，明年我可以提供你們所需要的太陽能電池，不只品質好、價格公道，我更可以承諾我們公司有足夠的矽晶原料來應付訂單。」雖然這位CEO一時無法拿定主意，猶豫地說：「但是有另一間公司的產品比你們的便宜！」熟稔市場的元淮會自信十足地說服他：「我知道，我甚至知道你說的是哪一間公司，但是他們有辦法提供一樣的產量和轉換效率嗎？沒辦法！ 你必須跟我買，你沒有更好的選擇，我可以提供你們所需要的品質與數量，和穩定可靠的價位。」
除了和既有人脈保持互動，為了擴展新的客戶和供應商人脈，元淮成為所有重點研討會、商展中絕不缺席的固定常客，在公司高速成長下，他帶領的商展團隊人數更是逐年增加，攤位大小及贈品的質量也隨之提升，並逐漸追趕上當時歐美大廠的水準。這時又有許多人勸阻元淮：「你是CEO，何必親自參加這類型活動？」但元淮的想法是，「還有什麼地方能讓我一次見到這麼多客戶、供應商還有潛在的商業夥伴呢？ 每一次的展期，我至少可以增加上百個新的商場友人。」
茂迪文化一向崇尚節儉，但參加商展活動時便策略性地「破例」。元淮總是堅持要住在高檔的會議酒店，因為所有參與者均會在大廳共進早餐，就像元淮說的：「要見到這麼多同行，沒有更好的地方了！ 甚至還可以找到機會與CEO同桌，只要先自我介紹，並說一句『介意與您同桌吃早餐嗎？』不但不失禮，還能夠把握商機。」元淮總是如此鼓勵一起參展的同事跟進：「就算對方拒絕了，那也沒什麼，只要說『沒問題，不用介意，我加入其他桌』就行了，但是擔心被拒絕不應該成為不嘗試的理由。」
俐落的談判與參訪
元淮的談判風格就和他的個性一樣，合理溫和而且不拖泥帶水。他常常會一開頭就問：「我們可以達成協議嗎？ 你們認為合理範圍為何？」但是並非所有客戶都如此爽快乾脆，面對較為狡猾的客戶，元淮會表示「我需要先取得董事長鄭福田同意」，以此取得做出最好決策的必要緩衝。
即使如此，元淮知道自己過度友善，對於無情的議價往往難以下手，他甚至會同情被殺價者或殺價失利的買家，但是在這些必須議價的場合，他還是有他的祕密武器，那就是由被充分授權的銷售經理和採購經理主導較細節的談判和議價內容。對於像毓君這樣具有商業基因的談判專家，元淮形容：「這一類人屬於特殊的群體，他們總是能夠察覺賺錢的最佳時機，而且下手快、狠、準。」
採購主任蔡秀芬是另一位議價女王，但是身為一家火速崛起的公司，藉由採購節省開銷雖然重要，最重要的成長動力當然來自國際訂單，而毓君便是公司絕不屈服的強勢談判專家，一向能替公司取得最好的價位，好到元淮有時都不免同情對方，問她：「妳真的需要堅持這麼高的價位嗎？」他獲得的答案大致上每次都一樣：「拜託讓我做好我的工作吧！」
有時客戶還是會試著跳過毓君直接聯絡元淮，但元淮的回答一般是：「一定要透過毓君，那是她的工作。」有些客戶會窮追不捨地問：「你不是老闆嗎？」元淮則會堅定地支持同事：「我是老闆，但我不是銷售經理，就算事情最後會交由我審核，還是必須先經過毓君。」在典型的談判過程中，元淮總是默默坐在一旁，全神貫注地看著在刀光劍影中與客戶談判的毓君和秀芬，以行動向客戶表達員工在授權範圍內的絕對自主性。
國際出訪的過程中，元淮學到了千奇百怪的策略眉角，其中一個奇招是無預警地到其他公司拜訪，直闖接待櫃台。「您好，我是茂迪的CEO，可以見你們的CEO嗎？」每當元淮這麼單刀直入要求時，櫃台人員通常都會驚慌失措地回答：「可以，但是很抱歉，可以請您稍等幾分鐘嗎？」他們所不知道的是，這正是元淮期待的理想答案，因為他可以利用等待的時間，觀察並了解所探訪的公司，「如果我觀察到這間公司進出的人員比常態來得少，他們卻說『我們生意很好！』，我一定會有所保留。」
要是元淮參訪公司的生產線剛好也在同一處，不論是模組封裝或矽晶、儀器生產線，他還會額外要求參觀工廠。他有時備受歡迎，有時得到的答覆則是：「您不需要看工廠，您知道工廠長什麼樣子，沒什麼好看的。」但元淮會堅持己見：「我知道，但是我就是想看看，抓一個感覺。」獲得許可後參觀工廠，元淮除了看器具、設備，還會觀察員工的工作態度，看他們是認真工作，或只是在訪客面前做做樣子。此外，元淮還會刻意觀察公司的門面和生產線是否表裡一致，若是在雕梁畫棟的迎賓大廳後，隱藏的是殘破不堪的生產線，他對這一類型的公司一定會保持必要的戒心。
茂迪在德、日、美市場均占有一席之地，不過此時茂迪更在意的是義大利和西班牙，這兩個國家的太陽能剛獲得政府補助，市場正要起飛。雖然此時是供不應求的賣家市場，元淮依然維持「客戶就是老闆」的絕對信念，他說過：「我們不是賈伯斯，在太陽能產業不可能說出『客戶不知道自己要什麼，只有我們才知道』這種話，為了增強對客戶需求的理解，我總是問我的客戶：你們滿意我們的產品嗎？ 有什麼可以加強的地方嗎？」
元淮每年至少固定拜訪重要客戶一次，更與德國太陽能世界公司訂出罰金規則，若是茂迪太陽能電池的不良率在一％或二％之上，懲罰金的金額也不同，無庸置疑，這類條款只有在雙方完全互信的商業關係下，才可能存在。
元淮除了展現對自家產品的信心和擔當之外，也讓茂迪成為客戶諮詢的重要對象，像是在追蹤某家抱怨茂迪電池不良率的公司時，他發現對方在處理過程中常會過度晃動面板，提醒對方後，這項問題立刻獲得改善。因為元淮這樣的經營商業關係，茂迪才有那麼多忠誠的長久客戶。
＊本文選自天下文化出版《開創新能源時代：台灣太陽能教父左元淮的傳奇人生》左元淮為台灣太陽能教父、茂迪光電（曾為台灣股王）開創者，雖已不在人世，但他對台灣新能源產業發展、幸福企業經營有許多見解，在勞資關係緊張的今天，仍值得企業管裡讀者閱讀，奇美許文龍先生還特別專文推薦。
