電池供電的電晶體收音機創造了就業機會，也為索尼創造了獲利，並為索尼和日本民眾提供了更多的證據：證明他們可以透過創新邁向繁榮。索尼後來一再地複製這個模式：先讓創造市場的創新在國內扎根，接著再把市場拓展到世界各地。
索尼的共同創辦人盛田昭夫憑直覺看出了困苦中的商機，並因此打造出一個帝國。當初索尼打算推出 Walkman 時，市調顯示消費者永遠不會購買沒有錄音功能的播放器，而且消費者也覺得使用耳機很麻煩，所以索尼暫時擱置了 Walkman 的上市計畫。但盛田昭夫不顧行銷部門的警告，相信自己的直覺。
他要求團隊「仔細觀察民眾的生活方式，憑直覺去感受民眾可能想要什麼，然後付諸行動」，而不是依賴市調。盛田昭夫的直覺是對的：大眾跟他一樣，覺得無法隨時隨地聽音樂很不方便。Walkman 在日本找到了現成的市場，索尼高層一開始預估每月銷量約 5,000 台左右，沒想到上市的頭兩個月就賣出了 5 萬多台。突然間，大家可以一邊聽音樂，一邊散步、跑步、閱讀、寫作了。在後續的四十年間，索尼賣出了 4 億多台Walkman，使其成為有史以來最成功的可攜式消費品之一。
於是，一個市場就此誕生了，其他的業者也迅速跟進。
索尼每創造一個新市場，許多業者就紛紛跟進仿效，以掌握商機，例如東芝、松下等公司。當然，一個市場的存在不是因為有某家公司當靠山，而是因為那家公司創造出新的消費者，並不斷地創新和深入了解民眾的困苦及民眾想要的用途。索尼後來錯過了 MP3 和 iPod 帶來的商機，但索尼已經為該產業的發展和繁榮播下了種子。真正令人驚訝的是，索尼多次發現和創造新的市場，其他公司看到它成功後才紛紛跟進。
部分原因是索尼發布每款產品和創造每個市場時，都會想辦法開發出一種有利可圖的商業模式，以鎖定日本百姓所面臨的困境。為了成功，索尼需要在當地創造就業機會。索尼創造的每個就業機會，都在無意間幫忙重建了日本，並拉進那些讓日本發展成繁榮國家所需要的必要資源。如今我看到索尼的產品時，不僅看到很酷的創新，也看到一個更強大、持久的東西：世上最繁榮的國家邁向繁榮的流程。
儘管如今還有其他著名的消費電子公司，但索尼仍是日本創新的代名詞。在飽受戰爭摧殘的日本，兩個朋友在毫無政府的支援下，以微薄的財力鎖定零消費客群以開創新的市場，從而打造出全球最知名的公司。那當然只是推動日本經濟崛起的創新故事之一，類似的故事還有很多。
＊本文作者群：克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）為全球最受推崇的創新大師，哈佛商學院的克拉克講座教授，在2019年獲選進入Thinkers50名人堂。出版過12本著作，包括《創新的兩難》、《創新者的解答》等，並且合創過四家公司，包括創見顧問公司（Innosight）及克里斯汀生破壞式創新研究院（Christensen Institute for Disruptive Innovation）。
艾弗沙．歐久摩（Efosa Ojomo）畢業於哈佛商學院，他與克里斯汀生並肩合作，在克里斯汀生研究院領導「全球榮景實務」研究，研究成果發表於《哈佛商業評論》、《衛報》、《Quartz》等。
凱倫．狄倫（Karen Dillon）畢業於康乃爾大學及西北大學的新聞研究所，曾任《哈佛商業評論》的編輯，《你要如何衡量你的人生？》的合著者，也是班揚全球家族企業顧問公司（BanyanGlobal Family Business Advisors）的編務總監。本書選自《繁榮的悖論： 如何從零消費、看似不存在的市場，突破創新界限、找到新商機》。
