我帶著在美國創業的精神上任，了解到中港兩地的本質差異（如散戶交易比重、做事方式、金融結構等等...）於是我開始接觸外資券商、以及中資期貨企業。此外，我還開始要求公司在網路城牆外的廣告、公關、SEO等等提出支持，並且開始嘗試性接觸台灣券商，甚至帶領公司參加台灣金管會所舉辦的金融科技展會2019，無奈依然無力回天。
3總要馬先跑才給馬吃草
公司的大大小小預算，都在財務長葉瓊玖把持之下，包括我每天例行性深圳往返香港，都需要告知她、請假也需告知她、如果出差需要搭機來回，須她本人批准。我甚至聽聞杭州總部的一包A4紙核銷，都要她批准。
在這樣的情形下，推動集團出海簡直就是雪上加霜，因為出海並不是她的優先事項，出海就像創業一樣，需要先投資才能收割，然而公司卻堅持要先看到肥沃的訂單才願意投資，這樣的模式或許跟過去20年在中國大陸市場的守成策略有關，然而這不是出海該有的戰略。
拿香港證券市場為例，香港證券市場散戶人口相對少，代工一個證券APP，勢必出價比中國大陸低很多。然而，香港證券市場的金融法規與APP後台清算公司對接，機制完全與中國大陸不同，這直接拉高成本，也造成公司提的報價，只能為中資企業製作APP，產品對香港用戶而言，在地化程度也不足。產品與價格都不具競爭力，中國大陸市場的知名度在新市場也用處不大，最後，只能眼睜睜看著競爭對手攻城掠地，而無可奈何。
4公司從上到下都毫無國際化程度、出海優先級別過低。
更大的問題是，公司內部從營運長朱志峰，到小組組長，到組內任何一個員工，都不具任何國際化程度，更沒有兩岸敏感度。舉例來說：他們無法理解，全球的交易所都跑來跪求同花順購買，為什麼唯獨台灣證券交易所，就是不賣台股數據顯示權；公司的公關媒體小組只負責微信公眾號等大陸社群媒體發文，他們不會翻牆、更別提去了解海外網路的運作方式；我曾經帶著一個業務去香港找大老闆談生意，老闆是紐約人，業務完全講不出一句英文，只能當啞巴說thank you。
更麻煩的問題是心態，抱持著中國市場的優越龍頭血脈與天朝思想，當時同事無人願意低聲下氣去學習別的市場，畢竟在許多中國大陸人眼中，馬來西亞全國GDP只相當於一個深圳市而已。這樣的組織治理結構(Governance Structure)，大家只顧著在自己崗位上做好自己的事情，並沒有PMO(Project Managment Office)整合各方資源，唯一接近PMO的組織就是總管理部。
當一個海外開發專案裡面遇到問題，類似的問題上報到負責開發的小組，海外市場的專案勢必更複雜而且回報率更低，在資源有限的情況下只能被擱置，然後拿一個永遠排不上的號碼牌。從人事方面，對公司來說，我就是本勞，對待我像本勞，無論語言、待遇、管理方式，唯一把我當外勞的，就是杭州總部人事發現我的公積金(勞保)無法像「一般人」那樣入保的時候。
以上種種問題，確立了同花順在現階段不具備出海拓展的能力，這也使得藍人希望爭取台北區總經理的願景確定破滅。因此，更加確定今年底全面撤離中國大陸的職場，以重新在台北出發，航向世界。然而離開同花順的過程卻也不是那麼順利，但是這又是另一個故事了，有機會再讓藍人來跟大家分享。
作者波士頓藍人，為畢業於美國波士頓大學的台灣基隆人，生活在波士頓多年也熱愛探索世界與冒險。寫作是對於自身生命體驗的紀錄，想把自己的故事說出來，未來也將繼續寫下自己的傳說，在世界失去閱讀能力之前。
責任編輯：周岐原
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