上週我受邀列席佳能（Canon）歐洲部的外部顧問會議，地點是在離倫敦市中心約一小時車程、綠草茵茵的伯克郡（Berkshire）一間歷史悠久的旅館。佳能歐洲的營收大概佔佳能全球總營收四分之一，某種程度受到日本的總公司授權可以獨自制定商業策略。這次的會議除了歐洲的執行長和市場部門的兩三位主管，還邀請了包含我在內的風險資本家、創業家和專家。
會議原本設定了一些較為廣泛的主題，結果在腦力激盪的過程中意外地收斂到現代市場行銷裡很重要的兩個主題：「社群網路行銷」以及「數位和實體通路」。
有些讀者可能記得我曾批評過中文裡面「行銷」這個翻譯，因為它將「市場學（Marketing）」和「銷售（Sales）」的本質混在一起大鍋炒，對以賣產品為主要生意的硬體新創來說特別危險。而在上週這個集合了世界頂尖的數位行銷專家和電子品牌大廠的會議中，大家一起確認我自己對這個主題的看法
簡單來說：任何不能夠產生長期的品牌價值的商業行為，都不能被歸為Marketing。
在過去傳統銷售通路（實體通路、電視購物、郵購等）和廣告工具（電視、報紙等）的世界裡，區分是否能產生長期品牌價值比較容易。基本上電視或報紙上的廣告，因為沒有直接與銷售數字一對一相關，會被認定為產生長期品牌價值的Marketing支出。通路的「行銷」則大部分屬於Sales支出，因為不管是折價券、限期促銷、送贈品之類的，多半無助於品牌價值，有時甚至會減損品牌價值。有時候品牌會支付實體通路額外費用設立品牌看板，或在店內設立專屬於自己的區域（例如紅牛飲料），這部分倒是可以被視為是有助於品牌長期價值的Marketing。
有時候Sales支出會幫助到Marketing，特別是在有網絡效應（network effect）時。例如在行動電話普及之前的早期階段時，網內互打的優惠基本上是屬於「折扣」，是一種銷售成本，但越多朋友使用同一家電信公司的門號，自己就能夠用較低的費用跟更多朋友通話，網絡效應是存在的，這讓消費者對品牌產生一定認同（自己的朋友都在「台灣大Ｘ大」的網絡中），從而增加品牌價值。
但大多數時候還是保守起見比較好，在分析營運績效上，最好將折扣等活動視為無關品牌價值的純Sales支出，切莫一廂情願以為賣越多品牌價值自己就會增加。
「媒體廣告歸為Marketing、通路行銷歸為Sales 」這種相對簡單的二分法，在進入數位時代後，由於數位平台上的廣告可以一條龍地通到電商結帳的特性，讓很多人對於Marketing和Sales 的看法再度混淆。
舉例來說：「在臉書上播放廣告影片，使用者點擊就可以直接連結到自家網路商店進行購買」，那麼支付給臉書的費用，到底要算Marketing成本還是Sales成本？
乍看之下，在臉書上播放廣告似乎跟在電視上一樣，所以支付的費用應該是算Marketing才對。但這裡就是網路時代的Marketing最大的挑戰：在臉書上播放廣告所支付的費用，很可能對於品牌長期價值沒什麼幫助！
一個簡單的測試是：每一天隨著臉書廣告影片播放觸及（Reach）、Click-through乃至於成功完成購物完成累積增加，下面的數字是如何變化的？
- 觸及率是否有機加速成長？影片或照片是否足夠吸引臉友轉貼分享？
- Click-through rate是否穩定不變或甚至增加？
- 完成購物的Conversion rate是否穩定不變或甚至增加？
如果答案是否定的，那對不起，這個臉書廣告的支出大概對品牌價值沒有太大幫助，最多只能歸類為引導流量的通路成本，是屬於Sales支出的部分。（這也是為什麼有很多硬體新創都有這樣的經驗：一旦停止臉書廣告，銷售數字就迅速回到下廣告之前。）
讀者可能會想說：幹嘛那麼斤斤計較，不都是賣東西嗎？幹嘛一定要把Marketing和Sales支出分得這麼開？
原因很簡單：Sales支出對應於營收是一對一的，每賣出一件商品需要支付的Sales支出並無法幫忙賣下一件；Marketing支出則目標在乘數效應，一個讓人印象深刻而且緊密呼應品牌價值的廣告，有機會反覆提升整個品牌的中長期銷售，維持產品銷售價格，鞏固高毛利。
以上面臉書投放影片廣告的例子來說，如果將臉書所收取的費用視為Marketing成本，那這裡面的假設是：是該支廣告能將產品本身深植看到廣告的臉友的人心，以至於就算他沒有立即購買，也可能在其他場合購買（例如逛街看到同樣產品陳列）。更進一步，他對該產品和其所屬的品牌有更深新的認同感，願意不斤斤計較規格表和價格，付出較高的代價入手該品牌產品。
大家可以回首一下自己作為臉友的經驗：具有上面這種價值的影片，只怕少之又少。
換句話說，無法增加品牌價值的臉書影片廣告，其實跟搜尋引擎或其他網路廣告一樣，都只是流量的導引而已，是屬於通路的成本之一。如果在營運分析上輕率地將其歸類在Marketing支出，將會導致這部分的電商通路營收數字顯示出異常高的毛利率，從而造成公司錯誤地將投注在實體通路的資源移轉到臉書廣告上。
同樣的邏輯下，更進一步地，硬體新創應該小心軟體創業家奉為圭臬的「成長駭客（Growth Hacking）」這個熱門字。
雖然同樣使用搜尋引擎、Youtube、社群網路、Landing Page、A/B測試⋯⋯等工具，但硬體新創和軟體新創在網路使用者最終「上鉤」後的營運是非常不同的。
通常軟體新創的營收是建立在使用者上鉤後，透過有系統有層次的誘導，讓一部分使用者轉換為每月付費使用者或者進行in-app購物，並持續監測回客率（retention rate）。如果前面客戶取得成本（Customer Acquisition Cost）偏高，後面還可以想辦法透過調整銷售結構來把錢賺回來，讓整個客戶終生價值轉正（CLV, Customer Lifetime Value）。
但硬體新創的狀況，大多在使用者「上鉤」付費購買產品後，新創和消費者的銷售關係就暫時結束了（但使用者關係會透過雲端或APP持續！）。扣除消費者購買同公司互補性產品的部分，要等到這些消費者回頭貢獻新營收，通常得等到第二代升級產品上市。
如果考慮到成長駭客在駭的大多是「客戶取得」這段，就應該很清楚的知道這樣的策略不能矇著眼睛用在硬體新創上！
而很意外地，在這次顧問會議上裡的佳能「傳產」長官們，對於這部分的看法都很清晰。也許這沒什麼好意外的，對於他們來說，開門做生意是要賺錢，像軟體新創那樣只專注吸引更多的使用者、「之後在來轉換成營收」的邏輯是行不通的。
「也許對硬體新創來說，最好的策略會是來自於將兩個世界的哲學觀融合也說不定⋯⋯」在離開伯克郡回到倫敦的黑頭車上，我在隨身攜帶的Moleskine上寫下這段感言。
＊作者台灣大學電機畢業，在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年，包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位，轉進風險投資領域，現為Hardware Club合夥人
