在統一企業的股東會上，當整排的主管都穿著正式黑西裝端正坐著，就只有董事長羅智先一人身著紫色亮西裝外套，顯得十分突兀。
這2、3年來，只要他在公開場合亮相，他的穿著總是引起所有人驚呼連連，橘、黃、綠等，堪稱最難搭的顏色他都穿過。身為全台最大食品集團董事長，羅智先的穿著，就跟他這幾年的集團策略一樣：「做自己」。而他想把逾50年老招牌變得獨特的重要一步，在於統一去年底花70億元購併的韓國食品企業熊津。
熊津食品在韓國最具代表性的特色健康飲料大麥汁、蘆薈飲擁有高市占率，尤其在大麥汁的市占率顛峰曾超過8成。
熊津營收約新台幣80億元，對於年營收4千3百億的統一，規模算小，但被羅智先寄予厚望稱，「熊津能替統一建立亞洲大平台。」
這個亞洲大平台，最大的市場就是中國，飲品又是統一中控最大營收來源，去年達人民幣126億元，占中國營收近6成。熊津所掌握的健康飲品技術，又與中國趨於健康的飲料市場趨勢相同，併下熊津取得人才與技術，就能快速攻下這個灘頭堡。
曾重金促銷槓康師傅
營收增3倍，卻虧逾5億
然而，為什麼統一對於熊津技術的需求如此強烈？起因竟是過去統一與頂新的泡麵大戰，讓羅智先學到的一個教訓。去年營收人民幣217億元的統一中控，分為2大事業，泡麵與飲料。其實，2008年時，統一中控泡麵營收僅22億元，只是個市場小咖。
轉折關鍵，在於2008年研發出老壇酸菜牛肉麵，僅5年時間，竟讓統一中控泡麵市占威脅到康師傅龍頭地位，營收飆至78億元。但後來引發其他品牌的模仿，更引起統一與頂新的「火腿腸」大戰。
為了奪回市占，康師傅推出買酸菜牛肉麵每碗都送火腿腸的促銷，統一選擇正面迎擊，竟也跟著梭哈，這台灣兩強的泡麵大戰延燒了17個月，估計共送出40億根火腿腸。
1包低價牛肉泡麵不到人民幣4元，1根火腿腸就要人民幣3毛錢，占售價7％，微利低價泡麵還要送火腿腸，雖然營收幾乎成長了3倍，但2014年上半年統一泡麵事業竟虧損人民幣1億1千6百萬元（約合新台幣5億2千萬元）。
越賺越賠情況，讓羅智先恍然大悟，沒技術門檻的低價產品，很快會被模仿、取代、最後被超越，只能陷入削價競爭。
「最大問題是沒做自己」
改拚研發，要對手模仿不來
從這年開始，讓統一策略大轉向，「統一過去最大的問題就是沒有做自己，」當年的羅智先對外宣示，要以研發為導向，積極做自己，也是從這年開始，羅智先彷彿念經一樣，到哪裡都不斷強調要「做自己」。
之後，統一推商品的邏輯，著重於研發，比如，檸檬海鹽風味水「海之言」從配方到外觀都有專利，因為口味獨特，創下統一進軍中國22年，首支第1個月銷售就突破1百萬箱的飲料，1年可貢獻人民幣20多億元營收。
韓國跟日本食品工業都走在台灣之前，「併下熊津，就是要補足技術上的缺口，」一名業內人士說，這表示研發碰上了瓶頸，需要有不同技術與供應鏈來找突破。當技術與口味有了突破，才能脫離低價泥淖。
除了找技術，羅智先形容購併熊津是要蓋一座廟，吸引更多信徒（消費者）。統一進入羅智先時代後，就先後發動5次購併，範圍從果汁到生技廠皆有，「我們購併都是策略性購併而非投資性購併，」他說。
其實羅智先本就擅長透過購併來補足集團的不足，而他的原則是品牌、通路、廠房、人才，只要有一個符合，都不排除購併的可能。如同2008年前後花了逾10億元購併的德記洋行，買的就是德記洋行旗下開喜烏龍茶擁有的檳榔攤、宴會廳等特殊通路，補足統一僅有便利商店通路的不足，進而接觸這些通路的信徒。
收購熊津，買的更是熊津韓國血緣的品牌力，蓋一間凝聚更多「韓粉」的廟。「畢竟韓國文化已經成為整個亞洲共同的語言了，」一名法人分析。這，也是羅智先研發之外的第2個策略，也就是讓產品品牌化，如同這3年來，即便是老產品紅茶與綠茶，都撒下大筆行銷費用結合電競、街舞等，朝個性化做轉型。
未來統一的產品，會有多「獨特」足以讓統一更加做自己？將是羅智先這70億，花得值不值得的觀察重點。
作者/陳承璋
本文獲授權轉載自商業周刊
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