垂直／水平分工，用ZARA 模式做家具
宜得利NITORI V.S. 宜家家居IKEA
服飾業龍頭ZARA 掀起叱吒全球的快時尚風潮，從此SPA模式就被快時尚產業視為經營聖經。這種生產到銷售一站式管理的製造業模式，最早是1986 年由美國休閒服飾GAP 所定義，SPA 模式正式名稱是「Specialty Store Retailer of Private LabelApparel」，直譯意為「擁有自有品牌的特色化服飾專賣店」，也有人稱之為「製造型零售業」。
在快時尚產業，除了GAP、ZARA以SPA模式大獲成功之外，UNIQLO 也在1997 年轉為以SPA 模式經營。此模式的最大優勢是縮短價值鏈。傳統上，從採購原料到將製品或服務送到消費者手中，中間會透過批發商、中間商向工廠下訂單，再透過代理店銷售。
製造型零售業則是跳過一連串環環相扣的批發商、貿易商，在自己的工廠，生產自己設計的東西，然後直接拿到自家店面販售。品牌不須透過中間的批發商或貿易商斡旋，和消費者之間也沒有隔閡，所以可以提高營利。在家具界，運用SPA 模式最成功的製造型零售業，就是瑞典家具龍頭宜家家居（IKEA）與日本家具龍頭宜得利（NITORI）。
過去20 多年，日本家具市場歷經經濟泡沫化、房地產疲軟、人口結構老化、結婚率下降等諸多因素衝擊，市場規模萎縮近半，從6 兆日圓滑落到3.3 兆日圓。在這種情況下，日本家飾品連鎖店宜得利卻依然逆勢繳出一張漂亮的成績單，創下連續31 年營收和利益雙成長的紀錄。由於營運表現優異，過去5 年該公司股價由4,000 多日圓成長了五倍，上漲到16,800 日圓，堪稱是日本上市公司的績優股，市值達1.9 兆日圓，在日本流通業名列第四，和名列第三的永旺集團相當接近。
瑞典家具零售商龍頭宜家家居，也是一個歷久不衰的傳奇。1951 年宜家家居還只是瑞典一家家具郵購公司，到了2017 年已經成為一個橫跨29 個國家、擁有355 店、營收363億歐元的家具業龍頭。
這兩家企業一東一西，產品定位和風格亦截然不同，但有趣的是，它們都以SPA模式經營成為家具業界的標竿企業。
掀起日本家具業的製造革命
宜得利前身是1967 年在北海道札幌成立的一家家具雜貨店，創辦人似鳥昭雄從小不愛讀書，成績總是吊車尾。但是他志向遠大，一心想做一番大事業，他在《宜得利淬鍊50年的原則》一書中將成功原因歸納為：夢想、願景、企圖心、堅持、好奇心。這些人格特質充分反映在似鳥昭雄的創業過程中，也因此造就了今天的宜得利。
事實上，似鳥昭雄初期經營的家具店虧損連連，直到1972年他跟隨考察團到美國參觀家具業後才找對方向，當時他驚訝的發現美國家具店都是大型連鎖化經營，由製造商直接供貨給通路，所以家具價格非常便宜，只有日本的三分之一，而且色彩協調統一，又有整體設計感。相反的，日本人的居住空間小，最需要色系統合，但傳統家具店多半是個人經營，必須透過批發商進貨，商品規格不一，沒有系統設計，更重要的是，經過中間商的層層剝削，使得商品價格居高不下。
似鳥昭雄回國後，決心改變傳統的經營方式，效法美國同業，自己開發、設計、生產、銷售，並設立一號店，展開日本家具業的製造革命。當時，他許下30 年後開100 家店，營業額達到1,000億日圓的遠大志向，結果真的在2004 年實現了這個目標。此後，宜得利快速而穩定的成長，並進軍海外市場，目前在全球已有523 家店（圖1）。規模擴大的同時，宜得利也保持卓越的經營績效。2018 年營收達5,720 億日圓，而且連續31 年營收、獲利雙成長。從營業利益率觀察，宜得利的營業利益率為16.3%，約948 億日圓，在SPA 商業模式中名列第一，排名第二的良品計畫（MUJI 無印良品）營業利益率則為11.5%。
創立平整化包裝標準的DIY 家具
2018 年初過世的宜家家居創辦人英格瓦‧ 坎普拉（Ingvar Kamprad），也是一位家喻戶曉的傳奇人物。他從小就有生意頭腦，5 歲就開始賣火柴給鄰居，7 歲騎腳踏車兜售鉛筆賺錢，17歲時拿到第一筆獎學金，就用來投資開店，做起型錄販賣。
1960 年他開出第一家宜家家居實體店，開幕當天店外上千人排隊購買，但因為銷售的是組合型家具，產品體積大，顧客結帳後難以攜帶，配送司機也不易搬運，坎普拉開始思考販賣組裝型家具。這個轉折促使宜家家居後來以平整化包裝（IKEA Flat pack）為核心概念，專門供應平價、機能性、具設計感的DIY 家具，以落實坎普拉「讓更多人每天都過得很舒適」的經營理念。由於瑞典市場不大，宜家家居很早就積極進軍國際市場，到2017 年為止，宜家家居已進入29 個國家開店，店數共355 家，營收363 億歐元。宜家家居大獲成功，為坎普拉帶來可觀的財富，他曾在2005 年到2010 年入圍世界十大富豪，儘管家財萬貫，他卻十分節儉，出差都坐經濟艙，平時也是開國產汽車，一輛車可以用了20 多年而不更換。
坎普拉的價值觀與人生哲學，對於宜家家居的組織和文化影響甚鉅，每位員工都把他的經營理念奉為圭臬，也造就了今天宜家家居在平價家具品牌市場無可取代的龍頭地位。
宜得利NITORI ／以垂直整合展開的SPA 模式
宜家家居IKEA ／以水平整合展開的SPA 模式
宜得利的SPA 模式是一條龍式的垂直整合策略。這種策略可以帶來高利潤，但也具有高風險。為了把風險降到最低，宜得利以六個階段的流程循環運作，並在每個階段嚴格落實專業到位的精神，以創造最佳效益，這也是它的營業利益率能遙遙領先其他SPA 家具企業的原因。
宜得利的六階段循環流程及工作重點依序為：
1. 商品企劃：發現顧客需求、了解顧客生活型態。
2. 商品開發：除了開發組合好的成型家具單品，也讓產品色系與其他家具統合協調。
3. 選擇及確認材料：宜得利的家具走實用、平價路線，訴求高CP 值，不論是在日本或國外取得材料，品質要好，價格也要有競爭力。
4. 製造：在海外設立工廠，全程自行製造，連家具中的螺絲、布料等相關配件全都自設工廠生產製作。
5. 物流規劃：宜得利的物流體系分為大物流和小物流，全都自建自營。由於工廠都在海外，生產後透過大物流系統集中到倉庫後，再由自行設立的貿易進口公司，配送進口到日本及其他市場。日本國內的物流中心，則為小物流，專門負責將海外運回的產品配送到各個門市銷售。
6. 銷售：依大店型、小店型、城市或郊區店的需求，調整商品結構。從上述循環流程即可看出，宜得利是由商品開發、生產製造、物流到販售垂直整合，全都一手包辦掌握。不但如此，每個環節都力求徹底、專業，也因為這樣，它對消費者的需求和市場變化得保持高度敏感（圖2）。
宜家家居的強項在於透過資訊情報管理IT 技術，收集全球各地店鋪傳回的顧客情報，研究和開發新商品，總部3,000 人中過半是商品開發人員
有別於宜得利垂直整合的SPA 商業模式，宜家家居則是屬於水平展開。它的經營核心主要在行銷、品牌和設計；產品在瑞典設計、開發，但在開發中國家生產，最後由顧客自己組裝（DIY）。雖然宜家家居也是一家製造型零售業，但本身不擁有生產工廠，因為瑞典的物價、人事費高，在國內設立工廠成本高，沒有競爭力，因此它把經營資源聚焦在企劃、研發、行銷，而將設計和生產機能委外。
宜家家居的強項在於透過資訊情報管理IT 技術，收集全球各地店鋪傳回的顧客情報，研究和開發新商品，總部3,000 人中過半是商品開發人員，外包的設計師再依照開發人員所設定的成本、外觀、機能及風格，進行設計並試做，最後才發包給合作的工廠量產。因此宜家家居的家具就像蘋果手機一樣，零組件在不同的國家生產，再集中到最適合的地區組裝。
除了重視美觀、實用和成本外，宜家家居在開發商品時，「平整包裝設計、DIY、生活提案」是三個必要考量的面向。其中，平整包裝設計（IKEA flat-pack）可說是由利害關係人—物流公司、製造商和顧客，共同節省成本齊力達成的三贏模式，所以宜家家居的商品訂價可以很便宜，客人也買到便宜、品質不錯，又具設計感的家具。「平整包裝」不僅是開發和設計重點，也是生產管理流程上的關鍵，這個做法使得宜家家居大幅減低倉儲空間及貨運成本，也降低運送途中商品毀損的風險，並形成鼓勵顧客自行搬運及組裝家具的訴求主張。
宜得利NITORI ／直營生產和物流，全部一手掌握
宜家家居IKEA ／跨國市場的商品開發和行銷能力
在核心優勢上，宜得利投資經營自有工廠，70% 以上的產品是在海外自有工廠製造，而且從設計、生產管理到物流，全都由自己一手掌握。
宜得利自己直營的生產製造系統，目前在中國、泰國、馬來西亞、印尼、印度等7 個國家，設有15 間工廠。其中，越南和印尼的兩座工廠最為重要，都是以海外子公司的方式經營，由總部派專人常駐當地，負責生產事宜。物流更是宜得利的一大強項，為追求最佳效益，並考量到貿易關稅、船運費用等成本，宜得利全球佈局，自行投資海外物流中心及進出口公司，充分運用區域的貿易優惠政策。例如，宜得利直營工廠生產出來的家具，並不是直接配送到終端市場，而是全部送到位於中國上海和廣東惠州的庫存中心，全球各地的物流中心向上海、惠州的庫存中心訂貨之後，再送到各地區門市。
採取這種垂直整合的一條龍模式，除了是為控制成本，也為了從中獲取高利潤，但高利潤必然伴隨高風險，所以每一個環節都不能出錯。宜得利除了自行培養企劃、設計、原料採購、生產、行銷、物流等各領域人才，也積極向外挖角，請來許多特定領域的專業人才。例如它從本田汽車（HONDA）挖角品保專家，為生產品質把關。2016 年創辦人似鳥昭雄到北歐參觀Auto Store自動化倉儲中心後，便成立一家子公司，導入類似系統，運用AI系統控制倉儲，並從便利商店產業找來供應鏈管理專家坐鎮，負責提升日本國內的物流業務，結果效益提高了5 倍。
而宜家家居的設計、生產相關事宜，皆委由協力工廠負責，並與其製造商建立長期的合作關係，以確保品質穩定，其在市場維持不墜的核心優勢，就是設置在總部內的商品開發和行銷能力（圖3 & 圖4）。
目前宜家家居在全球29 個國家，共有355 家店，每一個市場的國民所得水準高低落差很大，文化與生活習慣、偏好都不一樣，如何掌握當地市場的變化，適當因應調整商品結構？就是宜家家居成為家具業龍頭的關鍵。舉例來說，宜家家居曾經在1974年進入日本市場，1986 年鎩羽而歸。失敗原因就是因為未對當地的生活型態進行調查，提供相對應的商品。
舉例來說，如日本人重視臥室，而非客廳，和歐洲完全不同。一開始宜家家居並未因應當地的消費喜好而改變商品結構，結果當然不受青睞。直到2006 年宜家家居二度叩關日本市場，現在已拓展10 家店，經營得非常成功，每一家店平均將近一萬坪，品項超過一萬個，每店年營收高達100 億日幣，10 家店約創造1,000 億日幣營收，預計2020 年在日本開設第14 家店。日本媒體分析宜家家居重返日本市場成功的原因，第一是它從材料、設計、生產等徹底控制成本，平實的價格自然受到消費者青睞。第二是它在日本進行徹底的生活型態調查，從商品的設計、開發進行調整。第三是它將店面設計遊樂園化，創造時間消費型的店舖，讓消費者可能在宜家家居門市裡消磨一整天也不膩（表1）。
宜得利NITORI ／ 3N 策略
宜家家居IKEA ／勇於創新
宜得利的成長動能來源為新店型（New format）、新地區（New area）、新事業（New business）的3N 策略
過去5 年，宜得利不但積極進軍海外市場，面對環境和生活型態的轉變，它也跳脫以往的框架，調整商品結構組合和業務範圍。例如因應近年來日本社會人口結構和生活型態轉變，宜得利就把目標族群由原本的家庭客層，擴大至年輕單身族，商品開發策略也跟著調整，從原本以實用性平價家具為主，擴增到流行時尚家飾。目前它的家具產品銷售占比為47%，家飾用品則占53%。
在展店策略上，經過穩紮穩打的第一階段，以30 年時間才跨過100 家店的門檻；以鄉村包圍城市、加速展店的第二個階段，只花了6 年就開出第二個百店。到了往全球市場擴張的第三個時期，正好碰到2008 年金融危機爆發，似鳥昭雄看準此時店租便宜，加速展店踩油門，僅3 年就再開出100 家店。到了2013 年，宜得利店數已達300 家，2017 年全球店數更突破500 家，創下5,500 億日圓的年營收。
面對未來，宜得利的成長動能來源為新店型（New format）、新地區（New area）、新事業（New business）的3N 策略，其具體做法為：
1. 新店型開發（New format）
連鎖通路要持續成長，不能只靠店數增加，店型也必須不斷創新，與時俱進，所以，因應商圈和客層不同，它的店型愈來愈多元化。過去宜得利以郊區為主，店鋪面積約上千坪；現在，策略上以市區店、百坪左右的賣場為主。例如，東京銀座向來是高級精品服飾集中的商圈，很少有家具店出現。一直以家庭客層為主力的宜得利日前卻在銀座的UNIQLO 樓上開店，以其測試單身貴族對其店型和商品組合的接受度，希望未來可以擴大消費族群，開拓新市場。
另外，旗下新通路品牌DECO HOME，主打生活提案型家飾店；另一種小型店NITORI EXPRESS，則以O2O 虛實整合，彌補小型店機能不足之處，店內展示的家具可透過訂購系統預定，由於背後有強大的自建物流基礎建設可以支援，還提供配送到家的服務。
2. 新地區開發（New area）
有鑒於日本國內家具市場持續下滑，個別企業要成長不易，宜得利看好海外市場還有很大的發展空間，已先後進入中國和台灣開店，中國市場更是重點，預計2022 年將開出200 家店；全公司目標為1,000 家店。
3. 新事業開發(New business)
宜得利在電商和虛實整合方面相當積極，除了在B2C 領域擴大消費族群，它也看好企業用戶的市場，全力拓展B2B顧客，與裝潢業聯手爭取辦公室、餐廳的裝潢業務。
宜得利社長似鳥昭雄一方面貫徹上述3N 成長策略，也信心滿滿的對外宣布未來的成長目標，2022 年全公司店數要達到1,000 家，營收1 兆日圓；2032 年要進一步達到全球3,000家店、營收3 兆日圓的長期目標，等於是在營收上挑戰宜家家居的龍頭寶座。
當然宜家家居也不是省油的燈，創辦人坎普拉雖然逝世，但他的經營理念早已深入全公司，宜家家居把所有員工稱為「夥伴」，並鼓勵每一位員工勇於創新、不斷挑戰自我。例如最近就運用了AR 技術輔助顧客做房間配置；也對應在地永續農業風潮，鼓勵地產地銷的精神，2016 年設計出一種階梯式球體植栽亭—Grow room，它並將設計圖放在網上供民眾免費下載使用。這些商業應用就是根植於宜家家居鼓勵創新的企業文化，也是引領它面對未來的成長動能。
面對千禧世代成為消費市場主流，以及使用但不擁有的價值觀，帶動分享經濟的興起，宜家家居的新成長策略也在回應這些課題。長期以來，宜家家居以大型店、透過實景起居空間的生活型態提案，多達一萬多項的商品，提供顧客豐富的選擇及購物體驗；而平整式包裝、DIY 組合則確保了親民的價格。然而，因應千禧世代以都會區為主、不喜開車的生活型態，宜家家居的經營模式也有所變革，開始在東京新宿、紐約曼哈頓、倫敦等大都市推出小型店，賣場面積只有標準店的十分之一。正因小型店面積受限，賣場內也提供網路購物，讓顧客在店內下單；顧客不開車，DIY模式也必須跟著調整為服務式，把商品組裝完成後送貨到家。
此外，宜家家居也宣布推出家具租賃服務，一方面因應分享經濟的興起，另一方面滿足幼兒家庭中，兒童家具得隨著孩子的成長階段不同而頻頻變更的需求。
垂直整合vs. 水平展開
企業不一定只能採取一種策略
顛覆傳統家具業的經營方式，把家具經營變成像是快時尚一樣的商業模式
宜得利和宜家家居都是家具業成功的標竿企業。兩者都架構了成功的製造型零售業（SPA）商業模式，不斷的開發新商品。除家具之外，家飾品的開發也著墨甚多。本來家具業銷售的是耐久消費財，進入家飾品之後又多了可經常更換的消費品，顛覆傳統家具業的經營方式，把家具經營變成像是快時尚一樣的商業模式，讓其他家具業者難以超越。
在流通業，許多通路包括便利商店，也都是運用SPA 模式開發自有商品，那麼到底是像宜得利一樣，垂直整合一把抓？還是像宜家家居一樣，抓大放小、水平展開？到底哪一種策略比較好？
答案是不一定。選擇垂直整合的話，就要像宜得利每個環節力求專業到位；若是選擇水平展開，就要像宜家家居確保核心能力發揮效益。通常，企業也不一定只能採取一種策略，例如以全家自有品牌FamilyMart Collection「鮮萃茶」，就是類似宜家家居的水平展開模式運作，由全家先提出商品開發的想法，再尋找優質的茶葉來源和製造廠商委外製作。
至於全家自己投資興建的「福比麵包廠」，則類似宜得利的垂直整合模式，從商品研發到原物料、包材取得，以及製程管理等，皆由自己掌握，並委請日本合作麵包大廠，提供Know-how 技術指導，培育專業人才，最近推出的新商品頗受消費者好評。
作者／潘進丁、王家英
本文節錄自《O型全通路時代26個獲利模式》
