更應該優先的行銷方式
行銷有分內部行銷和外部行銷兩種。外部行銷就是我們常說的行銷，其代表性活動有STP的市場區隔、目標市場選擇、市場定位，還有各種行銷策略的展開。最終的視點是放在如何在競爭市場中影響顧客。
另一種行銷是內部行銷，也就是「組織內部的行銷」。
內部行銷（Internal Marketing，簡稱IM）這個詞彙，大家可能聽不習慣。但這對企業來說是重要的經營活動之一，其重要性不亞於外部行銷。市場行銷學權威、美國西北大學的科特勒教授（Philip Kotler）在《行銷管理》一書中提到：「在進行外部行銷之前，必須先做內部行銷。」
後面會詳細說明這個觀念。一言以蔽之，內部行銷的概念是把員工也當成顧客。對員工來說，公司提供給他們的「商品」是當前的工作，讓員工能愉快地持續滿足於這份工作，藉此提升員工對企業的忠誠。員工的忠誠夠高，就會不遺餘力地滿足顧客。
科特勒的一句話：在進行外部行銷之前，必須先做內部行銷。公司員工如果沒做好提供出色服務的心理準備，就無法向客戶保證服務的品質。
部門間的不協調會削弱企業競爭力
我一直到十年前為止，都在英國和美國企業的行銷部門工作。我想每個商務人士都會有這樣的感覺，就是企業部門之間不協調是非常大的問題。
例如講到產品製造，行銷部會自豪「我們就是懂消費者的需求」，而研發部則是想著「我們想製造新的產品」。兩個部門都主張：「只要做出像我們所想的的商品，就會熱賣。」這讓我沉痛地感受到，企業要齊心協力創造熱賣商品是一件不容易的事情。
行銷部和業務部也一樣。最終目標明明是一致的，但卻用不同的時間軸在思考目標。對行銷部來說，「我們要打造品牌，必須思考如何在中長期提高品牌形象」是重要的工作。而業務部則覺得：「我們知道品牌很重要，但是必須先達成每一季的業績才是公司營運的先決條件，重點是眼前的數字。」我以前一直在想，是否能設法解決這個問題。
還有一點，我一直很疑惑「日本為什麼沒有CMO（Chief Marketing Officer）？」日本企業現在逐漸有CEO（執行長）、COO（營運長）、CFO（財務長）或CTO（技術長），但有設置CMO的企業還是遠遠少於美國。行銷和研發、行銷和財務、行銷和製造、行銷和銷售之間，如果能有一個像美國那樣強而有力的CMO扮演串接的角色，這樣是否能解決部門之間的不協調呢？我有這樣的想法，所以才會關心起內部行銷。
但適合當CMO的人才非常有限，這個職位必須累積銷售或品牌經理經驗，具有多角化分析顧客或商務環境的能力，善於制訂策略，還必須有優秀的溝通能力，又要有聲望和修養。這種感覺就像是懂藝術又懂科學，而且還擅長運動又能演奏各種樂器，空閒時還會吟詩作對，類似十項全能型的天才，就像文藝復興時期的代表性人物達文西一樣。這種人才在世上可不多見。美國也有一份調查結果指出，CMO的在職期間只有CEO的一半以下。可說CMO就是如此難以駕馭的職位。
所有人都是行銷人員
我們來思考在日本該怎麼做吧。一種應該採取的方式就是全員行銷人員。換句話說，不依靠CMO這種超級行銷人員，而是讓所有人一起來做行銷。我認為在日本這樣反而能以組織為單位進行有效的行銷。
創新不是從天上掉下來的。只有兩種方法才能創新，一種是從外部引進，一種是在內部創造。
有一個詞彙和全員行銷人員有關，那就是兼職行銷人員。兼職行銷人員和全職行銷人員是成對的概念。就一個組織來說，隸屬行銷部的員工就是全職行銷人員，全職行銷人員以外的人全部都是兼職行銷人員。換句話說，企業的所有成員都要用行銷觀點對應顧客，隨時感受對方的需求，然後活用在組織中，我認為這對日本企業來說是行銷的應有樣貌之一。
有一句關於行銷的話我非常喜歡，是出自杜拉克的《管理聖經》。在書中他一語道破：「企業的目的就是創造顧客」，同時還提到：「因為企業的目的是創造顧客，所以企業有兩種基本功能，也就是行銷和創新。」
創新不是從天上掉下來的。只有兩種方法才能創新，一種是從外部引進，一種是在內部創造。不是靠M&A等收購擁有優秀技術或人才的公司，就是靠企業的內部資源創新。有很多企業是從外部買進創新，然後使其內化並急速地成長。但不習慣從外部買進的企業，只能在內部自行孕育。此時，我認為內部行銷會幫上很大的忙。
我對內部行銷的定義是：組織為了要在中長期內達成某項目標，為此促進內部合作所實施的一連串流程或溝通。為了在中長期內達成目標，員工跨越部門或階層的高牆緊密溝通、彼此合作，藉此讓創意萌芽開花結果。重複這一連串的流程，組織體質就會改變，企業就能持續在競爭中保持優勢。
內部行銷的三大要素
第一點正如開頭提到的「員工也是顧客」的概念。
第二點是「全員行銷人員」。應該所有人一起進行顧客相關的數據、預測、市場環境等資訊收集和分析，這些事不要全交由行銷部門，當然會以行銷部為核心來執行，但公司所有員工都必須抱持行銷人員的意識來工作。正如杜拉克所言，企業的唯一目的是創造顧客，那就會希望所有員工都是能創造顧客的行銷人員。
韓國的三星電子營收有九成是海外營收。他們在海外拓展的特徵之一，就是比歐美企業早一步進軍非洲、中東和南亞。三星集團的董事長李建熙採嚴格的由上往下管理法（top-down management），在非常明確的策略下快速製造在地化的產品。品質不是我們決定，是由市場決定──這是他們的信念。三星的研發負責人、行銷負責人和設計師會齊心協力，用非常快的速度創造出新產品。
第三點是「全公司行銷」。也就是用顧客的角度重新建構行銷的功能，或是活絡部門內、跨部門、管理職與基層之間的合作。要實現這一點，必須要有組織設計上的巧思或獎金等機制。例如在三星，確認市場需求後，部門內或部門間彼此交換意見，同時以團隊的方式建立專案，創造出合適的產品來滿足需求。組織內部不是按照職能採垂直管理，而是讓各部門保有各自的專業，同時合作達成目的。
「全員行銷人員」和「全公司行銷」這兩點做得好，組織內外的高牆就會逐漸消失。這表示組織能用更快速和適當的方式對應市場的變化。換句話說，內部行銷是其中一種驅動器，能協助催生創新。
作者/木村達也
譯者/鄭舜瓏、林信帆
本文摘自《早稻田MBA經營策略筆記：30則企業成功實例X36個分析架構，看懂知名企業為何成功》
