因此園區委託位於加州矽谷的Data Quest 顧問公司，選擇約 130 多家的 IC 設計公司，研究其來台應用台積電產能或設立其子公司，或與台灣本地企業合夥成立合資公司的可能性， 之後每季受局長李卓顯先生之命定期專訪；此外並與南加大設立高科技企業經營人才培訓計劃，訓練國內高科技公司經營管理人才。更與清華、交大、工研院合作，設立 IC 實驗工廠，培訓基層作業人員。如此有計劃的行動，致使園區設立公司的數目，於數年內增長數倍。(記憶中在 1985 年初時僅 30 餘家，至 1990 年時增至 150 家左右。)此外，期間並多次與企業主及相關單位主事者聯手參訪， 為台灣產業尋找出路及合作機會，記得每晚於下榻旅店，不是交際應酬，而是彼此商談產業對策，為國家經濟謀求出路。
而上述所舉李資政、趙部長及吳、葉、李等諸先生，其所擁有之共同特質為：一、在其所處的專業領域內，擁有相當豐富的實務經驗。二、均擁有世界觀及綿密的海內外關係。三、奉公守法、謹守職分，無貪念私財暨圖利自身之慾望。四、不蓄私人拉幫結派，任人唯德，求才若渴。五、愛國家(中華民國)，敬領袖(兩位蔣總統)，親土地(台灣島)；因而肯犧牲奉獻。每想到此，深感台灣的經濟奇蹟實在不是徒然產生的。
在面臨 2020 年大選前，不論韓市長決意留任高雄，或更上層樓，對於將來產業發展必須：
一、完善國家整體的產業發展方向，擬定重點策略性工業、區域發展配合及適合區域發展的重點產業，並配以有效的獎勵條件，將可能的資源（人 力、財力、國內、國外、政府、民間）導入所欲發展的產業內。二、配合整體的國家發展母計劃，產生適合區域產業發展的子計劃，嚴謹規劃並配以地方資源及 國家補助，按部就班、循序漸進、徹底實施。
三、當確定了地區性的發展計劃後（如高雄），當改組現行組織架構，加強或重組、授權，嚴格監督選拔適用人才，訂定時效性的KPI，按圖施工並據以募集創投資金。以百億新台幣創投基金為例， 它僅是一種子基金，應利用其特殊地位，結合國內外其他創投基金，就高雄地區意欲發展的產業適時投入。無論愛情觀光產業，精緻農漁產業或高科技產業，一個完整的地區性產業鏈的觀念必須清楚展現，而此等產業鏈的關鍵，正是此領導性創投基金投入之所在。
四、當有此目標投資項目後，儘速公佈於海內外社會，並期引發有心創業的團隊或相關企業的討論。作法如下：
(1)創業隊伍可能擁有專業技術和知識，但亦可能缺乏營運、商品化…等經驗。因此需協助新創隊伍，尋求顧問團隊的幫助，(這可由此一產業相近有關的退休人才庫中尋覓)，顧問必須承諾帶領創業隊伍完成營業計劃書之撰寫，詳細制定KPI及完成時間表，向種子基金提出申請並種子基金的投入，之後更有能力輔導經營隊伍接洽、說服有關創業基金，及時獲得下一階段資金導入。
(2)結合當地大學的法學院、商學院 教授、學生，及律師、會計師事務所等，就法規、商業運作…等提供協助，同時亦期有關專業學科的學生及早進入、熟悉創投實戰作業及獲取公司成長、經營的經驗。回顧那個為台灣成功奠基的年代，現今有太多優勢已流失，時空不再，同時 亦感嘆目前的時局更為險峻。回想當時成功的利基點：
一、國家定位明確，無政黨及意識型態的內耗。
二、產業策略發展清晰。
三、投資環境（稅制、政策、獎勵條例、教育環境）齊備及適時調整。
四、海內、海外人才庫充裕。
五、政府相關決策及智庫單位（如工研院…等）都幹正事並發揮效能。
六、好的執政團隊及技術官僚（清廉、識大體、守分寸）。上述條件皆因時空背景更迭，有些可能不再，但清楚的計畫及方向是不可或缺的！雖然政局氛圍常令人沮喪，但台灣過去在民間及產業奠定的基礎，還是充滿朝氣，期許有為的政治人物，能大破大立開創新局！
面對目前內外混亂的環境，不失望也不沮喪，為著奠基國家再次長遠發展的基礎，能堅定的站住，並適時交出讓全民凝聚信心的成績單。
＊作者為現任美國NPIC董事長、前TAMC創投公司創辦人
