「例如，2年前台灣某家公司用Line貼圖去推廣遊戲，發現成績不錯，你會趕快跟新媒體做結合嗎？如果這概念只有營運知道，研發不甩你，團隊運作得下去嗎？」楊慶安問到。
這是一個「換血」的過程，無法適應的資深員工，因此離開，有些磨合問題比較嚴重的團隊，會面臨5％到10％的人才流失。
「打掉重練」的過程，大約花了1到2年的陣痛期才運作成熟。
團隊間的「同理心」與「共感」逐漸被練起。例如，以前研發人員總是悶著頭自己做，缺乏預算與成本控制的概念，現在大家要一起討論預算如何使用，更願意站在市場角度想問題。
以《明星三缺一》為例，2015年調整後，經過2年陣痛期，2017和2018年，該款遊戲業績連續成長20％以上，現在遊戲內行銷活動的操作頻率更高、更豐富，每週都有一檔，比如新任務、新賽制、網紅和明星互動等等。
以往，休閒類遊戲付費率都低於1％，但鈊象旗下最賺錢的遊戲《金猴爺》付費率破3％，營收比起低點成長2倍。
轉型舵手面對低谷，找來800員工逐一聊營運
法人評論，2016、2017年鈊象的題材主要在全球博弈機台換機潮，但這2年訂單慢慢消化完畢，轉型後的手遊剛好接上。去年手遊占營收比重已達70％，順勢拉高獲利，這是大家看好它今年有機會挑戰10年獲利新高的關鍵。
回憶一路以來的轉型歷程，江順成認為最難的，就是「凝聚共識」。
只要想活，你，就一定有出路。
在公司營運低谷時，全公司上下800多名員工，他一個個找來單獨面談，了解每一位員工對公司的想法。
「一定要活過來！」江順成不斷告訴自己。
沒有過氣的產品，只有過氣的態度。只要想活，你，就一定有出路。
作者/蘇宇庭
本文獲授權轉載自商業周刊
